从点餐小程序说起,谈谈如何从0到1设计一款toB类产品

本文转载自公众号一鸣说 作者一鸣  十二赞产品经理

**摘要:** 本文以笔者实际工作经验为例,讲述了 toB 类产品从0到1的过程。

本文章节

– 前言
– 第一章 概念
– 第二章 产品价值
– 第三章 定位
– 第四章 产品设计
– 第五章 交互和视觉设计
– 第六章 后续

**前言** 最近一阵子有一些总结,刚好周末有空,就来谈谈自己的想法吧。本期谈的是「餐饮应用」,对很多人来说,这是一个既陌生又熟悉的行业,熟悉的是大家或多或少都去过餐厅里面吃饭,陌生的是很多人并不了解餐厅的运作模式。行业经验一直是我的薄弱项,针对一个行业做的应用,如果产品经理本身对这个行业不甚了解的话,那么做出来的产品一定是有问题的,目前的我只能摸着石头过河,一遍摸索一遍前进。

前面的很多文章,我讲得几乎都是方法论的东西,谈到了产品经理的分级问题,这里可以插入一点谈谈我对不同等级产品经理的分级概念:

第0级是为未入门的产品经理,俗称门外汉或产品新人,是对「产品设计」有一定了解,但是不具备方法论的人,只能观察到产品的表象,所有对产品的理解停留在表现层,做竞品分析停留在产品A有某个功能而产品B没有等等。很多人说的产品设计这个行业门槛低,其实指的就是成为产品新人门槛低,凡是会说话的,都可以对产品发表意见:「我觉得这个功能不好用。」等等。

第1级是初级产品经理。初级产品经理算是真正进入了这个行业,标志就是能够熟练运用各种前人总结的方法论,(说是前人,实际上也就近10年)设计产品遵循一定的规则。成为初级产品经理,一个简单的要求就是熟读业内关于方法论的书籍至少20本以上。实际上,当我读到第18本关于方法论的书籍时,突然顿悟,无非就是这么一回事。做产品和以前我学数学是一样的,先学理论,再用理论去解题。做产品设计也是一样,先学这些产品方法论,再把方法论应用于产品设计中,这就是初级和为入门的差距,未入门的产品经理设计产品是根据自己喜好而非理论。他们没有办法理解自己虽然是其中一个用户,但是不能代表用户。低阶的初级产品经理具备了独立设计一个功能模块的能力,而高阶的初级产品经理已经具备的独立设计一款产品的能力。目前我的自我认知是我仍处于初级。

第2级是中级产品经理,他们已经对自己所处的细分行业有较深的了解。设计产品更多的是「道」而非「术」,中级产品经理已经几乎不会去关注产品的交互、视觉和功能,因为这是初级产品经理考虑的事情,中级产品经理更多的是分析这个行业的走向,开始逐渐以商业的角度去分析问题。高阶的中级产品经理一般已经成为了本细分行业内的知名人物,频频出现在各类会议现场做主讲。

第3级是高级产品经理,这一级别的产品经理是凤毛麟角的存在,恐怖如斯!吾辈恐怕是难以望其项背,我也难以描述这一级别的产品经理到底是什么样的了。(发现一激动又扯远了。我们回到正题。)

本文其实是前一个月工作的总结。本文的重点还是方法论,以实际的案例来展现产品经理在设计一款新产品从0到1的整个设计思考过程,对于产品新人应该会有一些帮助。(如果需要更深入了解产品,可访问 www.12zan.cn)

另外,由于笔者水平有限,文中难免有疏漏之处,恳请前辈批评斧正!

**第一章 概念** 1.1 toB类和toC类产品的区别

toB类产品和toC类产品在初始设计阶段就有很大的不同,更多的是设计理念的不同。简单讲,toB类重实用,toC类重易用。

toC类产品只要「好玩」「爽」就可以了,主要目的是占据用户的时间。toC类产品重点关注的大多是在用户体验层面的东西。而toB类产品除了要考虑以上这些以外,最重要的toB类产品必须提供一定的「用户价值」,企业级用户首先关注的一个问题,这个产品能否解决他的问题。能够解决问题就提供了用户价值,这才是他们选择一款产品的原因。不是说toB类产品的用户体验不重要,而是说这些都只是锦上添花的东西,这里面的「锦」就是「解决用户的问题」。例如解决中小企业搭建服务器成本高的问题,诞生了云主机;解决中小企业内部管理及沟通问题,诞生了钉钉和企业微信等。

在做toB产品的时候,产品经理必须「死扣」一点,那就是这个设计或者这个新功能解决了什么问题?

**第二章 产品价值** 2.1 用户价值

用户价值指的是产品给用户带来的价值,其实就是上面讲的解决的用户的问题,解决问题是产品的核心价值。很多新手在前期独立负责产品设计工作的时候,容易走进一个误区,那就是做「功能的叠加」,逐步给产品增加功能本身没有错,关键要看增加的这个功能有没有「提供用户价值」,更准确地讲,对要解决的问题有没有帮助。对于有明确目标的用户,他并不会关注你提供了多少功能,而只关心这个产品是否真正满足了他的需求。

对于低阶初级产品经理而言,最大的能力就是「知道如何去做」,也就是在明确一个功能之后,能够准确无误地设计出这个功能。然而对于高阶初级产品经理而言,最重要的能力就是「找对问题」的能力,找到的问题越真实,产品能够提供的价值也就越大。

当我们在推销我们产品的时候,面对目标用户,如何打动他?你是告诉他:「我们这款产品有A功能,B功能和C功能,功能很多。」还是「我们知道你遇到了XX问题,这款产品刚好能够解决你的XX问题。」如果你是用户,哪种说法更吸引你。(这里突然想起来苏杰先生说的一句话:任何产品需求,挖到最后都是人性。写到这里突然感同身受。)

2.2 痛点

痛点是什么?痛点就是没有解决的问题。我们来分析餐饮行业存在哪些痛点,我们以商圈内的中小餐饮店铺为例:

(1)曝光度问题,也就是推广问题,餐厅本身产品味道很好,口碑也很好,但是大家都不知道。

(2)到店排队问题,店内顾客多的时候,后到店的顾客就是排队,如何管理排队的顾客的问题。

(3)点餐问题,从把餐单给顾客到顾客店外餐确认再传递后后厨,这个过程可能有10到20分钟。

(4)结账问题,部分顾客可能存在着逃单的情况。

(5)评价问题,餐厅并不知道用户对餐品的看法,顾客觉得哪款好吃哪款不好吃。

以上只是粗略地按照顾客消费的流程大致列了几个痛点,实际存在的痛点远远大于以上说的这些。产品经理能够挖掘到的痛点越多,离用户也就越近,同时离产品成功也就越近。

2.3 最小可用产品

开始准备着手设计产品后,是一开始做一个行业的全流程解决方案,还是从一个切入点着手,再慢慢发散形成行业解决方案?在互联网早期,这是一个需要思考的问题。而现在,这一点已经形成了常识。互联网行业区别于传统行业的特点是直面用户,能够快速的收集用户的反馈。互联网产品一般都是首先推出一个最小可用版本,然后聆听市场反应,根据用户反馈快速地迭代更新。

如果从一开始就把一个大而全的产品开发完毕再推广上市,可能存在的问题是,由于开发周期较长,这个东西早已不流行或者竞品早就已经抢占市场,从而造成了浪费。

产品的最小可用版本并不是指设计一款粗陋的产品,附加几个功能就推上去了。而是指最初的版本需要直指这个行业最核心的问题,去解决这个问题而做的产品。每个行业都会遇到很多问题,有的是小问题,有的是大问题,而有的是核心问题,能够把这些问题都解决的,那就是行业解决方案。

我的一个思路是,做行业的解决方案,第一个版本的产品必须要做一款「效率工具」,能够提升工作中某个环节效率,减少时间成本的工具。设计产品的第一个版本的时候尤为谨慎,需要直击硬核需求,用最小的开发成本撬动产品萌芽。

所以经过反复几轮的产品讨论,最终决定以点餐应用作为餐饮行业的切入点。主要原因有:

(1)点餐环节是餐饮解决方案中最核心的需求,任何流程都避不开这个环节。

(2)将点餐环节信息化,能够大大提升餐厅的效率,直接节省人工成本,以餐桌数50桌的中型餐厅为例,一个月光点餐环节可以省下5到10万的人力成本。

**第三章 定位** 3.1 产品定位

有句话是这么说的:「一个好的产品只要一句话就能讲清楚。」这句话的含义就是一款定位明确的产品能够用一句话就可以讲完,如果一句话说不完,那就说明这款产品要么是定位不明确要么就是想做成微信这一类的巨无霸应用。简单讲,产品定位就是告诉用户,这款产品是做什么的。那么我们回到这款「点餐小程序」,他的定位是什么?初版的定位就很明确,这是一款提升顾客点餐效率的工具。

我们明确了产品的定位,之后在设计功能的时候,就有了一个基准,符合定位的就做,不符合定位的就不做,这就是产品定位的用途,限定了产品功能的一个大框架。

做产品,经常讲究一个「极简」思维,那就是「功能一个不多,一个不少」。要做到这个并不容易,一个小技巧就是,每款产品都当成一张白纸,不要预设什么功能,只有确实需要,再往上加。

3.2 用户定位

用户定位决定了这款产品是给谁做的。用户千差万别,需求场景更是迥乎不同。从街边的沙县小吃到富丽堂皇的大酒店,餐饮行业的跨度非常大,他们的需求可能完全不同。

为「某些人」做,而不是全部人做,这就是「用户定位」。显然我们没有办法支持所有人的需求,只能选择相似度较大的中间群体而做。用户定位是否准确决定了产品之后的走向。

还是以点餐应用为例,街边比较小型的店铺面积在10平方米以内的沙县小吃可能不是我们的目标用户,因为他们的痛点不在点餐环节。居于城市中心的大酒楼,也不是我们的目标用户,他们的点餐环节承载的意义不仅仅是点餐,这个环节没有优化的意义。基于此,这款点餐应用的目标用户应该是:「商圈内餐桌数在20到100桌的餐饮店铺」。

3.3 市场调研

市场调研的用途是探究产品所在市场的容量。这一块几乎是我的知识盲区。

市场调研只要是探讨整个市场的规模有多大,已经目前是否已有成熟的竞品等。

**第四章 产品设计** 4.1 产品设计

对产品进行定义之后,就要开始设计产品。这种从0到1的设计最考验产品经理的思考能力和逻辑分析能力。

第一步要做的是,搭建产品架构,常见的要求就是模块化,低耦合度,高拓展性。如果产品不迭代,那怎么设计都没问题,只要能用就好。考虑迭代,那么整个产品架构非常重要,需要充分考虑之后的拓展性,这就需要考验产品经理对业务发展的前瞻性了。各个模块之间相互独立,降低耦合度,避免出现牵一发而动全身的情况。

4.2 流程

确定了产品要解决的问题,下一步就需要思考这个问题出现的场景,以及解决这个问题的流程。以点餐环节为例,我们先构想一个初步的流程,再把流程逐步完善。

首先,商家需要在后台上传商品,用户在前台看到商品,然后选择商品下单,商家看到用户的点餐信息。这是一个自然的、基础的流程。到这里就出现了两个平台,「前台」和「后台」,有什么区别呢?一般来说,前台面对的是终端用户,而后台则是为前台服务的。从上面这个例子可以看出,用户(实际上,这里的用户有两类,直接用户和间接用户。下面把直接用户称为商家,间接用户称为用户。)想要在前台看到商品,总要先把商品给上传上去,从哪里上传,谁去上传?自然是商家在后台上传商品。

显然上述的流程并不完善,只是一个粗陋的描述,我们需要把每一个环节精确到「操作」。还有这里的前台,用什么呈现显示,这些都是问题。每一种呈现方式的优缺点分别是什么,这些都是产品经理需要思考的问题。可以预料的是,让用户自己扫码打开小程序,这是一个比较完美的方式,将各方的成本降到最低。对于商家不需要购买额外的设备用于点餐,对于用户不要安装APP或者其他的东西,使用小程序可以「用完即走」。

我们继续完善流程。站在用户的视角,进店引导入座,告知扫码,打开小程序开始点餐,点餐完毕提交订单,商家看到订单开始配餐。

再仔细思考,上述流程还有哪些环节可以继续优化的。既然点餐都到线上了,那可以同时把付款环节也留在线上,全流程的信息化。

上述的流程还可以再继续细化和优化,涉及到保密要求,再往下讲就涉及到真实的业务场景了。剩下的环节读者可以自行思考,思考用户的操作流程的意义在于为后续的设计功能提供依据,功能是围绕着流程来的。流程中需要的功能一个都不能少,流程中不需要的功能也不用添加。做到这一步,就达到了功能的「极简」。

在考虑用户操作流程的时候,需要注意的是,要细化到每一步操作,这里的操作指的是:点击一次按钮,扫码,滑动,长按等操作,用户每接触一次屏幕,便算一次操作。如果能做到将用户流程细化到这个程度,后续设计功能和交互将非常容易。

4.3 功能

确定完流程之后,下一步就是设计功能了,之后再往下的设计工作将越来越简单。后续设计工作基本就考验一些基本功和方法论。

设计功能时最重要的就是取舍了,这是一个很大的难题。任何一个功能进行深入研究,都有无限拓展的可能。功能设计宜精不宜广,十分考验逻辑分析能力,尤其在考虑功能的完备性和自洽性方面。任何一个功能都会涉及到多种可能,每种情况的判断如何,每一次用户的操作可能引发的结果分别是什么,这些都是产品经理需要考虑的问题。

即便是同一个功能,在针对不同的用户群时,操作逻辑可能也会不同,高频操作或是低频操作,使用较难理解的方式去实现复杂的功能,还是用更简单的操作逻辑,多做几步去实现这个功能,每一次决策都考验着产品经理对行业以及用户的理解。功能设计这部分,是产品设计的重头戏,后面还有几篇文章会详细讲解,这里不赘述了。

4.4 产品文档

确定了产品功能之后,需要依据要实现的功能撰写产品文档。可能在大公司会要求写各种完备的PRD文档(即便这些完全用不着),如果开发团队超过100人,那么完备的产品文档是很有价值的。如果开发团队在10人以内,用这种裹脚布似又臭又长的PRD文档就不合适了。在团队较小时,首先看重效率,而在团队大到多一个人少一个都无所谓的时候,这时候就首重不出错,不背责,最后才是效率问题。没有人会喜欢面对一个一句话就可以说清楚的开发需求,结果要照着百科全书般的文档去做开发,发现其中99%的话都是废话。

常有人问,什么才是一份好的产品文档?我认为只要能够把要开发的内容说清楚的文档就是好文档,文档的形式并不重要。文档的作用就在于减少开发过程开发团队和产品团队的沟通,不用针对其中的细节反复确认。我们考虑一个场景,产品经理就坐在技术人员边上,一遍开发一遍告诉技术人员下一步做什么,时刻保持沟通,这个实际上也是没有问题的,但是效率太低了,产品文档就是解决这个问题而生的。

我们平常用的产品文档常以「原型图 + 注解」的方式呈现,而不是通篇累牍的文档。在一段时间的磨合后,产品经理明白什么内容需要额外注解,什么内容不需要注解,已经达成共识,这对提升开发效率十分有帮助。

产品文档不重形式,甚至很多时候,一句话就能把需求说清楚的话,连原型图都不是必要的。当然这一切建立在产品和开发有一定程度的磨合上,已经建立了一定的默契。如果当开发团队人数到达100人以上,那只能写那种又臭又长的99%都是废话的PRD了。

**第五章 交互和视觉设计** 交互反映了用户操作产品的流程。在设计交互环节,要考虑的两个问题是:如何组织各环节的页面,如何组织各页面中的元素?这些在设计功能环节就已经决定的。在做toB类产品的时候,面对B端(通常是后台部分),通常不会去做花里胡哨的交互效果,只要遵循基本的用户体验原则去做就可以了,关于常见的用户体验原则可以见上一篇文章。

在交互设计环节,我认为最重要的有亮点:一是符合用户预期,二是别让用户思考。

「符合用户预期」的意思是,当他做完某一步操作时,他预期这时候应该出现一个提示,但是实际并没有出现,这个用户体验就不好了。做到这一点并不能,只要克制住自己的「小点子」的想法,不要去搞「瞎创新」就可以了,很多现有的成熟产品早已提供了一整套的交互逻辑,不要为了创新而创新,在这里用户「习惯成自然」的环节因循守旧就可以了。对于这些,我的态度是,不拘泥于传统,同时也不会为了不同而搞不同。

「别让用户思考」的意思是,用户不需要被引导就知道怎么操作,一个页面上的「说明」越多,就说明这个功能越难用,但实际上这是很难避免的。将「别让用户思考」这一点做到极致的产品就是iPhone的「滑动解锁」了。

**第六章 后续** 实际上,到了这一步,产品设计部分工作就已经结束了。后面就会开始产品开发和后续的迭代。

写完才发现,这篇文章有种头重脚轻的感觉,本想结合实例来讲解的,结果最后又没有用到实例。终究还是个人行业积累不够,很多东西心里明白却不知道怎么表达出来。但终归还是在进步的。这就像打怪升级的过程,每一次进步,看待问题的方式都会不同,只能说「只缘身在此山中」。

最后,欢迎打赏。

「我们明明可以提供更高级的功能,为什么不做呢?」

本文转载自公众号1鸣说 作者一鸣 十二赞产品经理
**摘要:** 产品不是「炫技场」,用户用得「爽」才是王道。

先来讲个刚编的故事吧。

> 大家准备一起到一个小岛上面去玩,到了岸边,你满心欢喜地准备着小船来接,结果导游告诉你们,岸边停着的飞机,一人一架,自己开飞机上岛。这时候你对导游说:「我不会开飞机怎么办?」导游嘲讽地说道:「这个年代还有人不会开飞机的吗?不会开不会学吗?再说了,开飞机上岛更有乐趣。你们一群人挤在一起坐一条小船,不觉得很low吗?」这时候你委屈地说道:「我只是想到岛上去,坐小船就可以了啊,对我们来说反而更方便。」

为什么要讲(编)这个故事呢?因为上面提到的这个情况在很多人做产品设计中经常出现,故事中「导游」的想法就是很多人常犯的错误,不了解用户却强行「推己及人」。故事中的「小船」只是实现「到达小岛」目的的一个工具,用户的最终目的是「到达小岛」,而不是需要「更高级的工具」来实现这个目的,只要能够「快捷方便」地到达小岛,用户就能满意。原本以为把小船换成飞机能够让用户更满意,结果却引起了用户的「恼怒」。

无论任何产品,toB产品也好,亦或是toC产品也好,让用户用得「爽」才是硬道理,这是「王道」。让用户使用产品的过程中觉得爽,同时能够达到用户的既定目标,这就是一款成功、有效的产品。如果我们把产品当成「炫技场」,把公司能够实现的最高技术都往产品里面放,用户不仅不会觉得公司技术厉害,还会认为产品难用,并且可能转而投向更「简单易用」的竞品。

有一句话叫「超出用户的预期」,很多人常常误会这句话。认为把用户的「小船」换成「飞机」就是超出用户的预期了,这显然是不对的。我们需要区分「过程」和「结果」,要让用户用得爽,有两个办法,要么让过程简单一点,要么让结果丰富一点,这都能够超出用户的预期。如果刚好将两者反过来,这就会引起用户的「恼怒」了。

那么,什么是「过程」,什么是「结果」呢?我们以「订火车票」这件事为例来讲讲吧。用户希望通过某个软件来订火车票,他的最终目的是「订到他既定行程的火车票」,过程就是「操作软件来订票的流程」,你作为用户,如果软件做了下面功能,你会喜欢哪个?

(1)根据去年的订票信息,推测用户今年这次订票还是老样子,自动预选好行程,用户发现刚合心意,点一下就订好了。

(2)告诉用户,订票的过程用到了「区块链」技术,这个技术非常厉害,但是订票的流程变麻烦了。

(3)新增了一个批量订票的功能,可以同时为100个人订票,如果只为一个人订票也不影响,相当于批量1人操作。

(4)订完票提醒用户是否需要定一个返程的票,一键可以订返程的票。

我们通过简单的分析,就以上「订票」这件事,用户的预期是:「通过几步操作,成功预定自己既定行程的火车票」。功能一简化了操作流程,属于「超出用户预期」。功能二把操作流程变得复杂了,反而让用户很不爽。功能三的设计其实很值得讨论。至于功能四优化了结果,考虑了用户极有可能忽略的问题,也属于「超出用户预期」。

我们谈谈功能三吧。批量订票,这个需求存在吗?显然是存在的,公司组织出游,让会计小张帮全公司的人一起订票了,这就是应用场景。这个功能相当于个人订票模式的加强版。如果要给100个人订票,采用单人订票模式,需要操作100次,但现在只需要操作一次就可以了。这是一个「好」功能吗?这一点就值得商榷了。但我认为这并不是一个好的设计,这也是很多人的理解误区所在。

我们将整个问题做抽向处理,建立一个理想化的模型。某个功能的基础版功能,能够完全满足95%的用户的需求,但是仍有5%的用户需要加强版功能,加强版功能包含基础版的所有功能,使用加强版能够满足100%的用户。但是如果采用加强版会让只需要使用到基础版的用户操作更为麻烦,这里的麻烦可能体现在「多操作一步」、「很多操作更难理解了」、「误操作的概率更大了」。

如果你是产品经理,你会怎么选择?采用「基础版」还是「加强版」?采用基础版,只会让其中95%的用户用得爽,但是剩下的5%的用户可能会因为这个产品没有他需要的某个功能而转投有「更高级功能」的竞品A。采用加强版,能够让那5%具有更刁钻需求的用户满意,但是会让占据主体的95%的用户「恼怒」,「净做些没用的功能」、「怎么操作这么麻烦」、「我就想简简单单的弄下XX ,结果你竟然还要我填这么多东西?」,这部分用户就可能转投「操作更简单」「不需要学习成本」的竞品B。事实上,你永远不可能满足所有的用户,我的一个原则就是「只做95%用户」。

具体说「95%」原则为:

(1)不期望一个功能能够让所有用户满意,只要能够让95%的用户满意,那么这个设计就是正确的。

(2)不做太小众的个性化需求,不要让5%的用户的需要而影响95%的用户的使用体验。

在实际的产品设计中,会经常出现这个问题,已知在某个环节展示内容的需要,绝大多数的用户只需要上传图片就可以了,但是仍存在极少数用户需要图文排版。这时候,是设置一个富文本编辑器,还是就一个上传图片的按钮。很多人都会不假思索的回答:「当然是富文本编辑器了,这还需要考虑吗,就算很多人只需要上传图片,也可以通过富文本编辑器里面的上传图片的功能。这样就可以满足所有用户的需求了。」然后再问:「如果非常多的人找不到富文本编辑器中的上传图片的按钮呢?或者说多操作几步很麻烦呢?」这时候他们仍会不假思索的回答:「还会有人不会用富文本编辑器的吗?」这就回到了本文开头的那个故事了。如果掌握了「95%」原则,你就能很容易的做出正确的决定。

所有的产品设计原则,无非就是一点,那就是「让用户用得爽」,如果不能让所有的用户都觉得爽,那就让其中的占据主体的大多数用户觉得爽就可以了。想要让所有用户都满意,最后只会两头都得罪。弄一个加强版的功能,固然能够讨喜其中小众的「高级用户」,但是增加了多数用户的「理解成本」,也就是学习成本,不理解就可以出错,出错就会恼怒,恼怒就会不爽。

这里其实还有一个问题,不在本文的讨论范围内,但是确实是经常关联在一起的。那就是「为什么我们要沿用竞品的设定,哪怕这个设定很荒诞。」

举个例子吧,行业领头羊的竞品将某个环节需要上传的图片,设定成必须上传比例为1:0.73646,(我乱打的一个数字,反正就是一个很奇怪的比例)。然后我们在设计同类产品的时候,为什么要继续「沿用」这个比例呢。这也是很多人会产生困扰的一个问题,「我们不是非得按照人家的来啊?」

实际上,这更多的是一个「无奈之举」。在已知更好设定的情况下,却采用更次一等的设定。用专业名词解释,这就是一种「路径依赖」。通俗的讲,就是「马屁股决定了火箭推进器的腰围」。有兴趣的朋友可以去谷歌搜一下这个故事,我在这里就不赘述了。

作为某个行业产品的后起者,就面临着一个问题,如果采用新的标准,那么很多用户已经做了的工作需要再重来一遍。在这里地方做创新毫无意义,只会让产品更快走向消亡。所有的用户原先已经做好了这个比例的图片,如果你的产品设定了不同的比例,用户就需要重新做一遍,这对很多行业的用户来说几乎是不现实,所以最佳策略只能沿用之前定下的标准。

在交互方式方面做创新,只会让用户觉得产品难用。当一整套「操作习惯」确定后,对错已经不重要了,重要的是,如果发生改变,将大大加重用户的学习成本,除非产品好到细致,否则这是用户难以接受的。

总结一点,就是产品的最终目的就是要让用户「用得爽」,不是公司拥有什么先进的技术都要往里塞的,很多时候,功能变高级了,只会让用户觉得更难用,降低用户的满意度。不要在「路径」环节「瞎创新」,这会大大增加用户对产品的学习成本,让产品更难用。已经有了现成的通用标准,就按照标准来就可以了,不是什么东西都需要创新的。

真的,就是吃透游戏化玩法,我们月活千万排名第1

本文转载自公众号见实

在众多互联网运动产品中,悦动圈可能是把游戏化策略发挥到极致的那家。团队核心人员来自腾讯互动娱乐、迅雷等公司,骨子里有浓厚的游戏产品基因,对游戏化的玩法再熟悉不过。

PK抢红包、团队印花挑战赛、健走闯关、幸运步数等等一系列有趣的玩法,让悦动圈成为一个下载3亿人次、日活千万级水平的APP。

现在,**悦动圈又把这种游戏化策略带到小程序**,比如“走团领红包”。

乍一看,这种玩法不就是用小恩小惠换用户吗?但真正上手的人知道,首先怎么让用户被你的玩法吸引,进而长期留存是一件非常非常难的事。

悦动圈当然也知道游戏化的玩法只是运营层面的工具,但问题在于你是用来强行拉新促活,还是为用户导流更大的价值。正如悦动圈小程序事业部总监徐勇在采访中所说,**悦动圈的游戏化玩法是要解决用户“短期安逸和长期健康收益”的矛盾**,而每一个想用游戏化玩法的玩家,同样也面临这种选择。

如果你也打算在产品里加入一些游戏化玩法,不如先看看悦动圈他们怎么看待这件事。

**如下,enjoy**

**图:悦动圈小程序事业部总监徐勇**

现在市面上有大量的步数类小程序,而且玩法也很相似,归根结底来说就是“拿步数兑换奖励”,**但首先这真的是一个刚需吗?**

如果说刚需就是衣食住行,那么已经有不少互联网产品在做了,比如滴滴、美团。但其实整个社会和互联网在不断发展,**刚需也在不断地进化。**很早以前跟千里之外的人通信不算是刚需,但现在你看微信已经人人离不开了。

我们认为随着老百姓生活越来越好,健康运动、健身养生这些需求会被更多人重视,成为一个大众普遍的需求。也就是说**步数****兑换礼品对很多人也许不是一个刚需,但运动健康绝对是。**

流量和兑换是一个很好的变现路径,这也是为什么前段时间集中冒出了这么多步数小程序,背后其实不是刚需是变现。

但我们从APP到小程序,更多是想通过兑换激励,帮助大家养成一个运动的习惯,最终成为我们的深度用户。所以在这个认识基础之上,我们不断丰富玩法,包括红包奖励、跑网络马拉松、看健身视频等等。

如果把小程序只作为app的一个辅助,我相信没有哪个会成功,因为小程序的玩法跟app不太一样,小程序带有更多的社交属性,是基于社群裂变、做增长。

我们运营的4个小程序,除了从功能和场景角度划分产品矩阵以外,还从**用户分层**的角度做规划管理,满足用户不同场景下的价值,就像一个金字塔。

**金字塔顶部的用户**,在18到35岁之间,能够熟悉使用互联网,同时也经常运动,最重要的是他们比较自律。这样的用户我们就提供“悦动圈”小程序,定位个人运动助理,满足健走、跑步、骑行不同维度下的运动数据诉求。界面除了个人的运动数据管理,没有其它任何东西。

未来我们还会加入AR、大数据等功能,真正做到千人千面,每一个用户都有适合自己的一套健康运动方案。

**金字塔中部用户**有运动诉求,但因为工作等原因,没有时间去运动。这样的用户特别需要别人带动,比较适合通过社群的方式来引导。比如用“走团”的玩法,就是大家一起做任务领红包。这种方式既能激励用户形成运动习惯,又能形成裂变。

像红包玩法**参与率都在85%以上**,甚至能到95%,非常受欢迎。健走打卡因为有运动红包,留存率是几个小程序里最高的,留存率接近很多App的水平,实际效果非常好。

**金字塔底部用户**没有运动习惯。我们做过调研,四五六线的用户其实每天有在运动,但那是他们的一种生活方式,早出晚归,务工务农。

老百姓已经不需要操心基本的生存问题,开始关注健康、养生,同时对娱乐也有追求。于是我们就准备了内容向的小程序,主打健康、健身、运动、养生,一方面内容本身就是他们的基本需求,另一方面通过内容可以引导他们加入运动社群,最终真正运动起来。

金字塔不同层次的用户,**不是静态而是流动的**。他们从不运动到轻量级的运动,到长期健身运动,中间是用各种激励方式去引导。

每个人都需要激励,尤其是运动,对于大多数人来说是一个反人类的行为,很难坚持,这是人性不可否认的一部分。但长期来看健身运动对个人是有益的,这也是大家的共识。

**怎么解决短期安逸和长期健康收益的矛盾呢?**悦动圈给出的方案,就是通过不断的激励让大家养成一个习惯,短期利益也满足了,长期的收益也拿到了。

你只要每天都能完成任务,我们就会给你发红包。几毛钱、几块钱看起来不太高,**关键长期的激励可以形成一个闭环,也就是所谓的上移,你只要付出对应动作,我们就给你匹配激励。**时间长了真的就让很多用户形成了习惯,这也是悦动圈跟其他家不一样的地方。

有些友商做的很高大上,每天展现美好的肌肉,这种方式对一线城市很有效,但同时要求用户极度自律。究竟多少人能做到自律,我们表示怀疑。**游戏化、激励式的玩法,则是非常符合人性,也非常有效果。**

设置组团玩法的时候,我们就考虑了拉新作用。比如你组团多少人之上,红包会提升叠加,这也是为了让用户尽快形成自己的运动社群。一个人运动是很容易放弃的,只要在线上有了社群,每天就会有人提醒你,而且这种提醒成本很低。

悦动圈APP部分玩法

现在悦动圈App差不多有50万以上这样的圈子,**不过我们****在小程序里不鼓励用户进太多团**,这样又会误导用户加入过多走团,偏离了运动和社群化玩法的目的。我们设定的规则是你可以加入一个团,创建一个团,一共两个团。

一个群如果人特别多,大家都达不成运动目标,激励收益就拿不到。人数太少运动爱好者的概率就比较低,没有人起带动作用,所以我们会倾向于一个团在20人以内。超过20人,组织者的管理和沟通成本过高,很容易失去继续玩下去的乐趣。低于五六个人就太少了,10多个人比较合适,线下对应一个学校的班级、一个家族圈子或者一个公司的小部门,关系紧密互相促进。

(小编注:社群规模多大合适,不同玩家的结论不同,还是要因地适宜)

内容是今年第二季度以来投入最多的一个点。因为社群社区一方面是把合适的人聚合到一块,另一方面也需要内容来持续带动,像运动、养生、健康,加上少量泛娱乐内容,满足用户不同诉求。把内容做起来是我们要做大社区的一个重点。

接下来说说启动和裂变。

对于有成熟品牌的团队,做小程序一定要利用好品牌背书,但又不要急于对接APP、公众号的流量。

悦动圈产品正式上线前,我们先是在几个核心用户社群里投放小程序,让他们体验新产品,快速收集问题,快速迭代。之后,鼓励核心用户邀请好友来加入走团或者一起攒步数,把玩法、UI、交互做AB测试,从中选择最优解固化到产品中。最后在产品活跃度、留存、用户每日打卡次数达到预期之后,悦动圈App再提供战略流量支持,以及微信公众号做关联。

拼步数上线3个月获客超过100万,我觉得在赛道这么拥挤的节点下,这个成绩还是相当不错的。

但是如果没有前期的产品打磨,即便是给了流量也会流失,这也是为什么我们对APP、公众号的流量支持比较谨慎的原因。而且一些一次性的手段工具我们也都是非常谨慎,比如说微信公众号的关联不可能经常用。

小程序的玩法跟App还是不太一样,裂变确实是需要给用户带来价值。比如用户下载App,是因为有一个强烈的需求在驱动他。

但是对于社群里的用户,**他点击别人的分享,需要第一时间就能看到对自己的价值,**尽管他点击的初衷可能是利益导向,但只有玩下去,我们才能把他转化为运动用户。这是小程序跟app很不一样的地方,拼多多就是其中的典型。

你不按照这个路数就没法去增长,但是它又涉及微信监管度的问题,这也是我们很头痛的问题,就是产品的逻辑怎么能够一方面满足微信监管,一方面实现增长。

之前在安卓和iOS上我们已经感受到这种区别, iOS比安卓稍微严一点,微信又比iOS更严。而且有些规则还是比较模糊,你很难通过第三方的客观观察来掌握这个度,也算是一个挑战吧。

团队现在还没有变现的压力,这也是我们的优势。有一些创业团队把宝全部压在小程序上,可能压力比较大,走广告或者做电商想快速变现,这一块我们比较克制。

比如拼步数上面的商品,用户完全用步数兑换可能比较难,我们在尝试让步数变成一定折扣。目前看购买频次比较低,这跟小程序定位也有关系。很多人就是奔着拿步数去兑换商品,你让他拿钱买他还是有顾虑,或者说本身就没有拿钱买的欲望。

步数类小程序的玩法大同小异,这种竞争其实并不是最大的威胁,**毕竟步数类小程序不****是一个零和竞争,**最大的威胁还是在于我们自己可能体验、功能没有做好。实际上通过社群观察,我们也看到很多用户同时在玩好几个,通过收集这些信息也能不断优化自己的小程序。

从长期来看,健康一定是跟个人息息相关,精确满足这个需求,一定需要匹配大数据+AI算法。如果没有这种前瞻性的布局,经历过短期的热闹,可能很快就会被遗忘。当然,如果是走一波流量变现,那就是另外一种选择了。

**小程序的产品生命周期比桌面软件、手机App周期更短**,未来一段时间会大浪淘沙,有一批小程序会被淘汰掉,只有能够真正理解用户、解决用户问题的产品会顽强生存下去,不断迭代成为精品。

优惠券有什么用,为什么不直接降价呢?

很多初入行电商行业的新人经常会问的一个问题是:「同样是便宜卖,为什么不直接降价,而是要使用优惠券的方式,这是不是多此一举?」这个问题非常有价值,我们这一节来谈谈「优惠券」在整个电商体系中的价值。

利用「想占便宜」的心理

同样一件东西,原价100元,有以下两种售卖方式:

(1)直接将价格改为80元,买家购买最终付款80元。

(2)不改变原价,送买家一张「满100减20」的优惠券,在付款时使用,买家购买最终付款80元。

从逻辑层考虑,以上两种方式没有任何区别,结果上都是买家付款80元购买该商品,因此就有人认为优惠券这种东西是没有任何价值的,反而增加了买家的付款步骤,导致转化率降低。你是否也有这种想法?以上这种思考方式就是典型的「工程师思维」。

产品经理入行学到的第一句话,刚好可以在这里用上:「认知大于事实。」尤其在用户心理层面,用户会把自己的认知当成事实,而非事实本身,这个命题很大,我们不在这里阐述。在电商领域,关于用户心理有很重要的一点是:「买家是想占便宜,而不是去买便宜货。」(如果你刚好从事电商运营,如果能够谨记这句话,保证能够让销量翻一番。)

优惠券刚好能够抓住这一点用户心理。同样是以80元的价格进行购买,使用优惠券时买家的心理往往是:「原来要花100元的,现在只需要花80元,省了20元。」特别是某些优惠幅度很大而又临近过期的优惠券还能促使买家冲动消费。

使用优惠券的方式的另一重好处是,不会贬低产品价值,这里的价值同样是「认知」上的价值。理性分析,同样一件东西,无论卖多少钱,它本身的价值是不会变的。但是从直觉上感知,仍以以上两种情况为例,我会认为方式一的商品价值80元,方式二的商品价值100元,这就是区别所在。这里的感知价格影响的不仅仅是对价格的认知本身,还会影响对商品本身的认知,「便宜无好货」的观念依旧深入人心,直接花20元买一件T恤,心里会想该不会是劣质货吧,如果是花20元买了原价200元的T恤,就不会想这些,只会觉得自己占到便宜了。

一般此类优惠券在发放时,很少设置门槛,甚至可以直接在对应商品详情页展示优惠券,随用随领,凡是想用的买家均可领取。除了让用户手动领取外,也可以批量推送优惠券至买家账户中,尤其是一些优惠幅度很大的优惠券,可以促进买家消费。

制造「优越感」

对于一些犹豫不决买家,给他一张有一定优惠幅度的优惠券是促进其消费的一个十分不错的策略。某件商品常年不降价,买家已经关注很久了,或者一些东西,买家迟早要买,可以给他优惠券促使他提前买。这一类的优惠券设置难度比上面提到的难度大了不少,一是需要增加优惠券稀有度,需要设置一定的门槛才能领取,让用户感知「这个优惠券不是谁都能拿得到的」,然后如果现在不使用等优惠券过期了,那就十分可惜了。

常见的「内部优惠券群」或者「高级会员群」中发放优惠券都是这种类型,特点就是「制造稀缺感,促使消费」。说到底,这种心理返璞归真还是和「占便宜」心理一样,现在不用,以后就领不到了,不用就真可惜了。

价格歧视

价格歧视是从另一个角度来阐述优惠券的作用了。上面两种方式从「改变认知,促进消费」角度来阐述优惠券的作用。价格歧视的作用是达到利润的最大化。有的人愿意以较高的价格购买,另一部分人不愿意以该价格购买,但是只要便宜一点就愿意购买,怎么样能够让一部分人以高价购买,一部分人以低价购买呢?方法是设置一个需要一定门槛的优惠券,让想要用低价购买的人符合门槛,而愿意以高价购买的人不符合门槛。

例如商家让你发朋友圈,你可以获得一张3元的优惠券,有的人愿意,有的人就不愿意。或者加深领取优惠券的入口,让有更多时间更关注商品的买家能够发现并领取,而只是匆匆而过的买家不能轻易发现。这一类都是进行价格歧视的方法。

方便价格浮动

方便价格浮动,这里的浮动主要是「涨价」,如何涨价才能最大程度地减少买家的「不满」情绪。这里的策略还是用优惠券来调节买家的「实际购买价」。我们考虑以下两种方法:

(1)现在价格80元,过几天涨价为90元。

(2)现在价格为100元,有满100减20优惠券,实付款80元购买。过几天可领取的优惠券变更为满100减10,实付款90元购买。

从买家心理上,他们最不喜欢的就是自己需要购买的商品涨价了,但是通过用优惠券调节的方式达到实际涨价的效果,就不是那么难以接受了。心理上会想:这个商品价格没变,只是优惠变少了。而不是认为商品涨价了。

「后台列表页设计原则和技巧」

**摘要:** 本文详述了管理后台列表页的设计原则和技巧,对于新手有很大的学习价值。

无论是什么类型的产品,几乎都会出现「列表页」,前台部分的列表页设计技巧已经有很多的介绍了,下面我以「电商系统」为例,谈谈业务后台的列表页设计原则和技巧。

1 什么是「列表页」

1.1 「列表页」的概念

列表页是一些具有同种属性的内容的聚合。简单讲,在电商系统里面,展示所有商品或订单信息的或相似页面就是列表页。列表页的简单特征就是一行一条数据,和数据库或Excel表格的概念都很像。商品列表页就是一行一条商品信息,订单列表页就是一行一条订单信息。

1.2 「列表页」的类型

根据列表行数据的生成方式,可分为「主动型列表」和「被动型列表」,在阐述这两个概念之前,我们先来区分两种用户的身份,一种是「**使用后台的管理员用户**」,另一种是「**使用前台的终端用户**」,这两类人常常不是同一群人,我们都称之为「用户」,读者需要根据不同场景注意区分。

**主动型列表**:指的是列表中的数据是由管理员生成的,而非终端用户生成。例如「商品列表页」中的数据就是由管理员生成,与终端用户无关,用户在前台看到的商品信息均由后台编辑生成,用户无法变更商品信息。

**被动型列表**:指的是列表中的数据均是由终端用户生成的,而非管理员生成。例如「订单列表页」中的数据就是由终端用户生成,用户选择商品,提交订单,形成订单信息。

主动型列表和被动型列表虽然都是列表页,但是由于其内容的来源不同,所以在设定其产品逻辑方面有很大不同。

2 列表页设计原则

列表页有以下几条设计原则。实际上说原则也并不准确,因为产品设计并没有一个既定的标准,而是这些方法论是由行业前驱提出,并且经过了相关产品、市场的重重考验,被证明了是行之有效的。

第一条:**根据场景提供展示的业务列。**

第二条:**产品新数据行能够便捷地看到。**

第三条:**操作宜少不宜多。**

上面的几条原则可能比较抽象,难以理解,下面我来详细讲解。

3 列表页设计技巧

3.1 列表页构成元素

我们先来看看一个完整的列表页有哪些元素,主体是列表,包含一些对列表的操作,以及搜索。我们重点说明「列表」部分。

第一行为字段名,不出意外一般是:序号、业务列、操作。序号没什么好说的,就是一个1、2、3…的展示,用途只是用于辅助「行」的显示,无任何的业务逻辑和附加含义。业务列是列表的主要部分,操作指的是对该一行的数据的操作,常见的有:编辑、删除等等。

主动型列表还有「新增行」操作(对应不同业务名称都不同,例如商品列表页就是「新增商品」),一般被动型列表无「新增行」操作。

3.2 业务列

业务列中需要展示哪些元素呢?单行记录可能包含多个数据,哪些需要放上去,哪些不需要放上去,哪些需要显示但是只需要再深一层显示,怎么判定?

依据就是上述设计原则的第一条——根据场景提供展示的业务列。首先你需要定义这个页面的用途是什么,根据设定的用途去展示相应的元素,同时更重要的是,要了解用户真正需要的是什么。需要展示什么内容,不是看我们有什么,而是看用户需要什么。还是以「商品列表页」为例,这个页面的用途就是管理商品的(实际上这个页面本身就叫「商品管理」页),后台新增、编辑商品,前台展示,供用户购买。一个商品包含以下元素:商品名称、商品描述、库存、价格、展示图、规格、详情介绍等,显示这些内容是很难全部都放到列表页的「业务列」中的,那如何取舍呢?我们将这个列表页的用途定位为:辅助用户快速找到对应的商品,进行编辑或其他操作。如果是这个定位的话,那么只要一个商品名称就可以了。

实际上,在业务列中呈现的元素不仅仅是「商品名称」,我们这里再引入一个新的概念:主要元素和补充元素(辅助元素)。在这里「商品名称」就是主要元素,主要元素和补充元素的区别是即使只保留主要元素,也不影响这个页面功能的实现。在「商品管理页」中常见的补充元素还有:封面图——辅助通过看图直接找到对应商品,价格,销量(被动产生数据),库存等。

我们在设计页面时,一定要确定「主」和「次」,不要一锅粥的全往上挤。一定要克服一种「代码思维」,这种思维的典型想法就是「这个数据我的数据库有存,可能也有用户想要看,为什么不放上去?」,回答还是「定位」!

我们再来讲讲「订单列表页」,一般名称也叫「订单管理页」。(可能很多读者会疑惑,这些列表页为什么在取名的时候都不带列表的,关于后台功能菜单的取名,可以看我的这篇文章《后台菜单命名小技巧》)在设置业务列的时候,第一步还是明确这个页面的定义和用途,想想用户在什么时候会用到这个页面,再简单讲,思考「在什么情况下,用户出于什么目的会主动打开这个页面」,这个就是找准「用途」的技巧。用途无非就是下面这些:

(1)和买家协商一致,去后台改价。

(2)看看有什么新订单,然后去操作发货。

(3)退款操作

明确了用途,之后再把对应的业务列往上放就可以了。

关于「页面用途」,这里再讲几句,说说很多新手很容易犯的错误,就是「想太多」。会去思考「万一用户不小心点到这个页面,突然想看某个数据,看不到怎么办?」又或者是「如果我们把这个数据也放上去,这样如果有用户想看,就可以看了」。错误太多,很多很有趣,后面再整一期讲讲这些常见的「想当然」的想法吧。

还需要特别注意的是,我们将「用户需要什么」的时候,这里的「用户」不是指具体的某个人,而是一群人,准确的讲,是带「占比数」的一群人,例如90%的用户倾向于A方案,10%的用户倾向于B方案,而A和B方案只能二选一的情况下,我们只能选择A方案,而不是说只要存在一个用户需要某个功能,我们就必须往上做。

3.3 默认列表顺序

默认排列顺序算是一个不算重点的重点,一是因为它重要,非常重要,二是这个技巧特别简单,几乎不需要深入思考。原则中第二条:「产品新数据行能够便捷地看到。」讲的就是这里的默认列表顺序。那么什么是列表顺序呢?

列表一行一条数据,总是需要一个明确的规则去确定它的排列顺序,而不是随机的,哪条记录排在前面,哪条记录排在后面,都是需要制定一定的规则的。那么怎样才能让「产品新数据能够便捷地看到」呢?技巧就是根据所在列表的新数据放在第一,越新的数据排在越前面。再结合「主动型列表」和「被动型列表」的特征这个技巧还需要一定的优化升级。我们结合具体例子讲解。

商品列表页,这是典型的主动型列表,所有的数据行都是用管理员用户主动生成的。首先第一条是毫无争议的,新增的商品默认排在第一行。还有一个方面是,编辑保存的商品,也是需要从后往前拉的。否则排在后几页的商品,编辑后就没有任何变化。所以将两者组合,默认列表排序规则就是「商品保存时间降序排列」(保存不区分新增还是编辑)。

很多人可能会想到,商品在前台的展示顺序问题,所以引入「手动排序的序号」概念,这其实是完全多余的,前台商品的排序最好和后台排序脱轨,遵循一套排序规则后期维护会非常麻烦。(这一点之后的文章会细讲)

订单列表页,这是典型的被动型列表,所有的数据都是由终端用户生成的。所以默认排序规则很简单,就是「生成订单的时间降序」排列。

还有一个算是小难点,还是以「订单列表页」举例,订单有多种状态,我们会在订单列表页设立标签栏快捷查询,那么如何制定各标签栏的默认排列顺序呢?其实还是遵循一样的道理,就是进入该标签栏的时间降序。例如订单的状态有「未支付」、「已支付」、「已发货」、「已完成」等等。未支付状态指的是,订单已生成,但是用户未付款,那么该标签栏下列表的默认排列顺序就是「生成订单的时间降序」。已支付状态指的是,用户已经付款,但是商家还没有发货,那么该标签栏下列表的默认排列顺序就是「付款时间降序」。已发货状态指的是商家完成发货,那么该标签栏下列表的默认排列顺序就是「发货时间降序」。已完成状态指的是用户手动确认收货或者系统自动确认收货,那么该标签栏下列表的默认排列顺序就是「确认收货时间降序」。

简单来说,只要记住一点就没问题了,先进来的排后面,后进来的排前面。

3.4 辅助排列顺序

默认排列顺序和辅助排列顺序的区别是,默认就是直接进入该页面,不需要进行任何操作就直接展示的,辅助排列顺序是需要用户手动操作,变更排列顺序,辅助排列顺序一般设定在特定业务列上,点击可变更按此规则降序或升序排列。设定辅助排列顺序的技巧和前面提到的「业务列」一样,还是明确页面定义和用途,这里不赘述了。例如商品列表页常见的辅助排列顺序有按销量、库存、价格排列等。

3.5 操作

常见的操作有:编辑、排序、删除等等。根据不同业务功能的列表页,操作区按钮区别很大。下面讲讲几个常见的功能。

3.5.1 编辑

对于主动型列表,很多人会不由自主地加上「编辑」操作,很大程度上这是没错的,但是仔细思考,这里真的需要「编辑」吗?

编辑操作实际上一条便捷操作,除了保留原有数据外,相当于删除原有记录,再新增内容和原来一样,再修改内容,省去了前两步。多数列表存在编辑是没问题的,但是一些会产生很多跟该条记录强绑定关系的列表,最好编辑和删除两个功能都不要有。还是以电商为例,遇到节日或者其他活动,一般会进行促销打折活动,后台「活动列表页」会新增一条活动信息,如果这个活动关联很多数据,那么就需要保证这条记录是不动的,一旦编辑或删除,原纪录不在了,牵一发而动全身,会引发太多麻烦。这时候就不要问「用户只是想把上次那个活动再改一下弄个新活动,还要新增多麻烦啊,编辑改一下多方便啊,这样不行吗?有个用户就强烈需要。」这种傻问题了。

3.5.2 排序

有些业务逻辑非常简单的内容,前后台的展示顺序是一致的,这时候就需要排序功能,前后台同步变动。

3.5.3 删除

删除操作是一个比较敏感的操作,如果不是特别必要,尽量不要放删除功能。

3.5.4 搜索

是否需要搜索功能,是根据预期产生的数据行数决定了,如果在30条以内,则尽量别上,30条以上酌情上。

4 总结

列表页知识点就讲到这里了,基本只要掌握了这些技巧,设计一些常规的列表页已经是没有问题了,如果遇到业务逻辑更加复杂的情况,再根据情况判定,但是万变不离其宗,规则就是那么几条。这里再总结一下:

业务列:要克服「代码思维」,放什么内容,不是看我们有什么,而是用户需要什么。

默认排列顺序:先来的排后面,后来的排前面。

操作:宜少不宜多,有需要才往上放。

其实,你只需用好这六个字,就可以在微信中称王

本文转载自公众号见实

裂变带来的低成本、快速获客这件事,可以说是小程序及背后的微信生态最吸引创业者的能力。随着创业者不断地尝试、微信不断地调整,越来越多东西被逐渐明确,是时候做第一层的梳理了。

比如,想要大裂变,理解和用好这“六”个字就好,**它们是:拼、帮、砍、送、比、换,见实称之为“裂变六字诀”**。

这些字背后是什么意思?为什么它们能带来大裂变?我们可以详细展开看看。

第一个字是**“拼”,拼单的拼**,拼多多的拼。用户可以呼朋引伴,一起拼一件更低价格的商品。

关于拼多多的事情大家听了很多,其实还有很多创业团队用这个字取得很好的效果。如见实前段时间和连咖啡CMO聊,他说连咖啡在做的过程中,和用好“拼”字有很大的关联。

前不久上市的猫眼,他们的增长团队也花了很长时间把拼多多所有的裂变策略全部梳理下来,做成一张非常完整的表格,发现拼多多在每一个环节都设计有裂变的能力,做了很多借鉴,他们的用户增长也很快。过去这段时间,“拼”这个字已经在行业中爆发了巨大的威力。

第二个字是**“帮”。帮忙的帮,帮助的帮,用户在体验产品的过程中需要帮助随时向好友求助。**

游戏早期运用这个字很多。如全球最大社交游戏公司Zynga,入华时与腾讯谈判,正好是我带着团队在对接、测试、运营,上了大量的案例。Zynga做的一切事情都在围绕一个点,即鼓励用户和他的好友发生关系,比如求助,当玩家在一个游戏中进行不下去或希望提速,可以请好友帮忙,让自己快速过关。

**“帮”这个字背后是互惠**,也可以增进双方的友谊。在小程序的很多产品中,同样对这一点有着大量的应用。

第三个字是**“砍”。砍价的砍。这个字细琢磨和“帮”有些类似,常见场景是大家帮我砍个价格。**

这个字用得好的也是拼多多,砍价这个动作天生有很强的利益驱动,并且更易在好友间形成扩散。前段时间流传着一个笑话,说一对情侣分手了,男孩放狠话说我下次来找你的时候,一定是出人头地、让你后悔的;结果三天不到,男孩就给女孩发来消息说:**“亲你在吗?帮我砍一下拼多多”。**

第四个字**是“送”。送礼的送。用户送给好友一些继续或者利益。**

刚刚提到连咖啡,最近一直两杯咖啡很火,另一杯就是瑞幸咖啡,他们将“送”这个字用到了极致。用户进来之后,只要邀请一个朋友进来就会得到一杯咖啡,而如果送新人一杯咖啡,用户自己也会免费得到一杯——**买一赠一,赠一得一**。帮助他们发展很快,前不久腾讯还主动和他们达成了战略合作。

这个字背后另一个有名的产品是微信读书,读书市场非常难做,微信读书能够在高端人群中迅速拉升,凭借的就是“送”这个字。一本书用户可以送给某个好友,对方免费得一本,自己也可以免费得一本,依旧是买一赠一,赠一得一。

第五个字是**“比”,比较的比,比拼的比。**

腾讯大部分产品都有排行榜功能,**或者引导用户之间进行PK**,如曾经风靡微信的打飞机,和刚提到的微信读书,还有微信运动,都有比较和PK功能,引起小程序高潮的跳一跳也是如此。

第六个字是**“换”。交换的换,互换的换。**

今年二手市场的崛起非常快,见实之前也连续报道了很多做二手换物的公司,“换”的需求非常强烈。现在估值最贵的小程序团队享物说,实际上就是“换”,名片类小程序同样是在用“换”的力量,人与人之间互换名片、互换信息等,能够很快将人们关系向前推进一步。因此名片这条赛道,曾有一千多家团队竞争,有一家拿到了高达1.68亿的投资,就是加推。

之前业界梳理出了前五个字。**前几天鉴锋群发了一篇文章,也梳理了几个字,大部分相同,不一样的是三个“换”、“积”、“赚”。**后面两个字也拉动了步数换礼品之类的小程序,也非常火。不过,“见实”不认为“积”和“赚”在裂变的字之中。

我们回顾整个互联网发展时,会发现所有今天成熟的巨头,都可以找到一个字来形容他们。比如百度是“找”,寻找的找,因为他是搜索;阿里是“抢”,即抢购。双11许多商品需要抢购才能买到。腾讯则就是这个“比”字,好友之间互相比较比拼。

当世界从PC时代进入移动和社交时代后,其他两个字都没能进入,唯独“比”字,这不仅仅是因为腾讯,而是因为上述的“拼”“帮”“砍”“送”“换”,加上“比”,都是基于关系,他们的特点是:

**1、都是基于好友之间的关系;**

**2、都是动词,用以增强好友间互动和关系亲密度;**

这是为什么“积”和“赚”不在其中的原因,因为他们可以独立完成,不需要关系,也就没有裂变性。

**还会有哪些字能够发挥巨大作用?**

顺着刚才特点去看,发现会有更多。一是在微博尚未崛起之前,当年开心农场、QQ农场风靡一时的偷菜游戏,就是好友之间互相“偷”、抢车位和朋友买卖也是类似,都是通过好友之间戏谑在增强互动。因此,在这些字之外,关于如何推进关系互动仍然有巨大的潜力可挖。因此,围绕关系的增强,我们还能发现个提炼更多的字,每一个新的字的提炼和运用,都有可能带来巨大的裂变风暴,成就新的独角兽。

**但怎么提炼,会找到最有价值的新的字?**

在畅销书《小群效应》中,我们会看到推动大扩散大裂变的六大驱动力,也就是社交的六大驱动:利益驱动、事件驱动、兴趣驱动、荣誉驱动、关系驱动,地域驱动。

刚才提及的裂变六字诀,其实仅仅用到了三个驱动。分别是:利益驱动、荣誉驱动、关系驱动。这些驱动互相组合成就了这六个带有裂变能力的字。还有三大驱动还在沉默,没有被提炼出来。

我们可以断言:

**如果能找到每一个新驱动力或他们之间的组合背后对应的新“字”,就会形成新的大爆发。成就新的独角兽。**

然而,**用好“裂变六字诀”,就可以安枕无忧?答案还不是**。大部分团队都会碰到一个问题:分享疲倦。简单说,用户不爱分享了。这对依赖分享才能实现裂变、增长的微信生态中创业者来说,几乎意味着增长消失,甚至可能在快速下降。

怎么办?这就涉及到接下来要聊的话题。近期约聊“见实”的创业团队中,大都在关心留存和变现。也就是“新三级火箭”。

首先,“三级火箭”不是新词。例如360曾用免费杀毒软件、浏览器等获得大量用户,用大量服务巩固,最后导引到电商和游戏等高收入的产品中去变现。这就是三级火箭。

但过去的三级火箭的背景实际上建立在漏斗运营模型下,一层层实现转化,大家做的都是优化工作,而社交中是扩散模型,很少的用户就可以带来巨大裂变效果,本质上不同。**今天的新三级火箭中,裂变、留存、变现,三个实际上是一体的,他们构成了最稳固的社交基础模型。**

在这个模型中,做好裂变才仅仅完成了新三级火箭的其中一级,即病毒性。还需要借助工具性来实际解决刚需问题,借助长连接来促进持续的复购活跃。

只是,讨论这些问题的基础都不一样了。在社交环境中,几乎大部分需求都被充沛供应,用户想要的东西,随便一搜都有几百上千一模一样的小程序或账号在提供。因此,在用户什么都不缺的环境下,他的痛点和刚需会是什么?还是很受考验的。

不过,让我们略过那些专业而拗口的分析——如果你有兴趣,“见实”可以后续深度撰文展开或在演讲中展开,其实今天这篇文章,就是近期在几个演讲中深度展开过好几次。如在昨天的36氪大会上,见实围绕这个主题进行了50分钟重度分享。现在只说思考吧:

**能够帮助用户增强关系的玩法,实际上就是强刚需。**

这和裂变六字诀成立的背景实际上是一致的,当我们了解这些,再去看游戏会有一些启发。之前我们去拜访《征途》团队,他们后台的数据非常震撼,几乎每一个部门都说到一点:他们在网游最没落的2015、2016年,上了家族制、小组制、夫妻制等亲密关系玩法,结果大部分忠实玩家自己买飞机票,跑到各个城市,把原来的玩家叫回来,收入迅速回升,从低迷时的几亿上升到十几亿,就是亲密关系带来的变现和增长。这些游戏厂商非常坚定,不单单是在做网络游戏,而是在做亲密关系。

回到前面说到的新三级火箭模型,最早是各种病毒性的玩法打穿了互联网,但随着这部分需求被满足,变得不稀奇的时候,亲密关系缔结下的目标任务会打穿下一个红利时代。要么缔结更好的关系,要么用好已有的关系,通过你的产品和服务,让他觉得和你休戚相关。

因此,当前环境对创业团队的考验是,能否利用好已有的裂变方式,甚至寻找到新的裂变力量。与此同时,还要借助社群运营的理念,不断在用户、产品之间缔结社交关系,去维系持续稳定的留存,才能将增长落到实处。

**顺便说一句,今天下午,见实在组一个沙龙,主题就是“裂变六字诀”,邀请了几个团队分别围绕其中一个字展开深度分享。**

你要考虑下沉用户啊!3个月获600万用户的小心得

本文转载自公众号见实
小影是一款短视频制作神器,也是知名的短视频社区,在全球拥有 5.5 亿用户。在传统印象里,制作视频是一个非常复杂的过程,借助APP,小影已经将这个过程压缩得非常简单。现在他们更进一步,用小程序进一步将视频制作的门槛拉低,并在短短 3 个月内吸引到近 600 万新用户。

与见实报道过的她Face+、黑咔等团队类似,小影在小程序端提供的功能也走了极简路线,以匹配平台特征和增量用户的实际需求。不太一样的是,小影是已在 App端取得过巨大成功的产品,拥有初创团队不具备的先验优势,尽管他们切入小程序的时间点相对晚,但谋定后动的结果是增速稳定,产品路径也十分清晰。**(小编注:本周四见实大神局沙龙,要不要一起?)**

现在,小影在小程序端的用户新增每天超 10 万,主要以三四线城市、超过40岁的用户为主。这个用户画像和原有用户有着巨大差异,也体现出了微信小程序的特点。新增用户的来源仍是分享本身,在小影,每2个用户中就会有1人分享,分享率达到50%。这是很多产品不具备的超高特性。是工具本身带来的优点?还是怎么做到的?

见实和小影创始人韩晟长聊了下这个问题。一起:

 

**如下,****Enjoy****:**

小影

**见实:****小程序在你们的产品布局中,处于一个什么样的位置?**

**韩晟:**小程序的用户生命周期和 App不一样, App更偏重留存,而小程序获取用户主要是靠微信群,传播才是核心指标。小程序是我们通过微信生态触达下沉用户一个很好的产品形态。

**见实:****考虑到产品特性,你们的分享数据应该非常不错,有多好?**

**韩晟:**目前制作完的用户分享率在50%左右,也就是每 2 个制作,就会有用户把内容分享给好友。

**见实:****小影的总用户量有多大,小程序现在有多少用户?**

**韩晟:**小影App有5.5亿全球用户,截至 2018 年年初,小影 APP 在 35 个国家 App store 的 图片、视频分类榜排名第一,在 60 个国家 Google Play 的传媒、视频分类榜排名第一。

小影小程序累计用户已经突破500万接近600万。

**见实:****目前的增长怎么样?怎么做到的?**

**韩晟:**小程序每天新增用户超10万,我们每天的视频制作量最近也超过了10万。视频制作量和新增用户是相辅相成的,目前的视频制作量由于我们丰富的模版数量、优质的质量,用户喜欢做, 而且做完愿意分享,而分享又为我们带来了新的用户、新的制作、新的分享。

**见实:****怎么理解微信生态中的传播?**

**韩晟:**小程序在微信生态里,微信提供了很好的传播渠道,我们获取用户主要是靠微信群,传播是核心指标。但是传播我们不是靠红包刺激或者其他和产品核心无关的,我们关注产品本身,让产品有传播属性,根据这个目标去做产品迭代和运营。

**见实:****小影在小程序端的主要人群画像是什么?你们针对这些洞察做了哪些工作?**

**韩晟:**以三四线城市、超过40岁的用户为主,女性偏多。而小影App在国内的用户则大多都是25岁以下的年轻人。

在app端我们提供了专业的视频剪辑工具,而在小程序端我们要降低用户的使用门槛,增加他们的乐趣。更多是提供视频模版的形式,让用户可以快速生成视频,且这个视频是好玩的,可以给用户提供乐趣的。

**见实:****小影的小程序是什么时候上线的,负责这个产品的团队是什么结构?**

**韩晟:**8月底上线,团队基本控制在10人以内,主要以技术为主。

**见实:****你们在小程序端核心提供什么功能?现有的模板中,哪一类是最受欢迎的?**

**韩晟:**我们希望帮助用户产生表达自己或者值得分享的视频,现有模板中以场景类的早安,晚安最受欢迎,点击率和制作率都是一般素材的3倍以上,还有就是祈福、祝福类、提醒类的模版,比如天冷加衣、问候群友等。一个好的模版,可能会有上万人使用,这上万人又会给带来数万新用户。

图:祝福类模板在这里更受欢迎

**见实:****从上线到现在,你们在小程序端进行了哪些重要迭代,这个过程是怎样的?**

**韩晟:**做了两个大的迭代,第一次是设计思维迭代,从 App设计思维到小程序设计思维,像 App关注更多的是留存,所以小程序刚做时我们也关注留存,但是这个生态又不可能达到 App那样的留存,后面会更多关注分享,产品和运营也会跟着相应做转变。

第二次是用户思维迭代,向下沉用户思维靠拢,简化视频的制作流程。我们的团队会做调研、分析数据,越来越了解下沉用户,发现他们更需要的是简单直接,连文案都要直白。这是两次大的转变吧,转变好思维,事情做起来就比较顺。

**见实:****经历过哪些试错的过程,给你们带来哪些新的理解?**

**韩晟:**整个团队对小程序的理解和对我们用户的理解也是不断变化的。我们的试错大到理念,例如注重视频质量还是简化生成方法的讨论,小到文案的简化纠正都是有的。

举个例子,我们在制作流程中,做过一次相对失败的改版,将制作流程复杂化相应出来的效果也有提升,但是导致了数据的下降。后来在调研中,我们了解到,对于复杂的流程,下沉用户反馈用不懂,他们更关注的是,如何快速看到效果。所以我们需要做平衡,而不是从自己的角度出发,要多熟悉下沉用户的使用习惯。

**见实:****现阶段你们如何做增长?**

**韩晟:**我们的驱动增长是多元化的,运营驱动支持用户喜欢的素材类型,去找更多素材的场景,比如节日场景的素材。

产品驱动增加分享动力和支持更多素材玩法。数据上我们会做a/b Test和详细的数据监控、分析,为增长做服务,比如我们在用户制作后的分享标题已经做了几十版的测试,刺激新用户的点击。

**见实:****如何获取收入?**

**韩晟:**目前还不焦虑做变现,更多的还是先把产品做好,服务好用户,几年前 App也很难变现,但是现在大家都不疑虑 App的变现了。App时代的经验在小程序也不一定有用,先做好产品吧,变现是水到渠成的一件事。

**见实:****小程序端上线后,对你们 App 的增长有什么影响?**

**韩晟:**对 App的增长不是我们做小程序的初衷,我们更多的还是希望服务好下沉用户,前面也提到了用户画像差别较大,没有必要让微信生态的用户一定要转到 App端,这个迁移成本还是很高的。

**见实:****你们还做了一些其他的矩阵产品,出于什么考虑,之间有什么样的联系?**

**韩晟:**主要是基于垂直场景做下沉用户的尝试,小程序的开发成本相对来说较低,试错成本较小,在 App时代,「小影音乐相册」和「天天拍一拍」可能会做在一个App里。

但在小程序时代,还是适合做成多个独立的小程序。每个小程序去解决一个特定的需求。毕竟用户打开这个小程序是为了满足特定场景的需求。如果在一个小程序里面做太多其它功能没有意义。矩阵小程序之间可以通过互相跳转来导流。

当然,我们是社区团购第一!月流水早已过亿

本文转载自公众号见实

现在如火如荼的社区团购大战,最早起自长沙,最火时一度达到200多家。到现在,一个小区内有7、8个创业团队在拼抢都很常见。这股热潮最终卷入资本,不完全统计,仅今年11月就至少有5家团购宣告完成新融资,金额全部在千万美元级别,有的甚至过亿。

如果资本不是问题,那么竞争的核心会在哪里?或者说,左右胜局的关键点会在哪里?这些社区拼团团队会像过去的“千团大战”那样,最后只剩下美团一家独大吗?

这些问题都在不断撩拨着我们的好奇。其实还有更多好玩的问题,比如,为什么所有的社区团购都以水果切入?

正好,见实约到“你我您”联合创始人刘振洋深聊——这个团队也是发源于长沙,今天在社区拼团这个市场中是必然提及的对象之一。早在2011年,“你我您”早期团队就开始在QQ群卖水果,2017年3月,年净利润达到1000万,目前已在全国布局20多个城市,1万多个小区,月销售额过亿,其中单月突破1000万的城市就有5个。他认为,“你我您”是行业第一。

刘振洋之前就职腾讯、京东,并在腾讯系投资机构微光创投投过每日优鲜、每日一淘、有好东西等。因此,我们的话题侧重在社区团购下一步跃升空间,及真正的核心壁垒是什么?刘振洋认为,伴随着资本的入场加持,明年行业会有一个大洗牌。这意味着,对核心壁垒理解越透,未来成就的空间越大。

那么,他们是怎么看待这个市场的?

如下,Enjoy:

图:你我您联合创始人 刘振洋

社区团购为什么是今天爆发

从2011年开始,“你我您”就围绕水果直采在QQ群、天涯论坛、微博等等渠道做团购,直到2016年才正式确立了现在社区团购的运作模式。

后来很多同行开始借鉴我们的模式,坦白说这个行业的进入门槛比较低,几十个群加上一批供应链资源,就可能区域性地把小区服务做的非常好。这也是为什么长沙曾经有200多家社区团购公司,全国最多。

 

社区团购的集中爆发我觉得有几个原因。

 

首先,集团化的管理解决了最后一公里的成本,中间所有可能去掉的成本都去掉了,没有店租,没有太多人工,整个商业模型的成本结构允许低毛利和高性价比的商品进入,同时高周转的形式也帮助社区团购在水果生鲜品类上可以很快做大做强。

 

第二,小程序的出现,确实进一步推动了社区团购的进程。

 

之前因为没有系统支撑,每天推送的商品比较少,只有一两款,多了很难做到信息有效处理。而且团长也需要花大量时间解答用户各种各样的问题,经常要24小时维护群。

 

小程序带来了标准高效的解决方式,可以承载商品信息、下单购买、物流进展包括售后体验等等功能。团长从大量的基础工作中释放,花更多精力维护客群,推荐商品,最终为规模化奠定了基础。

 

第三,优秀的团队开始全国性拓展,资本的涌入也助推了赛道的成长。

 

这里面小程序只是其中一个基础设施的技术因素,还有很多其它的宏观因素。

 

可能从有小区开始,就有了在小区做团购这件事。比如某个业主刚好有一批家乡特产,在小区群里招呼团购,大家也都知道一起买东西会便宜。只不过以前社区团购的路径过于分散,过于非标准。每个人能够接触的供应链非常有限,能够支撑的服务也非常有限,所以一直是一个小而分散的市场。

 

随着你我您和其他同行一起发现了社区团购的流量价值之后,大家开始小规模集约化的管理,分散的市场出现了整合的机会。所以从宏观上来讲有一个发展的历程,从分散到小规模集约化,再到资本进入出现全国性的整合机会。

 

再往深度想,以生鲜为例,最近几年农业种植的标准化一直在提升,干线物流、储存方式、相关配套基础设施也非常成熟,供应链响应速度提升了好几倍。同时配合消费升级,大家也希望买到一些高品质、差异化的好水果。几个因素叠加,让生鲜在全国范围内得以高效率、高周转的调配,最终出现一个明显的爆发。

 

社区团购真正的门槛在哪

社区团购行业准入门槛低,核心壁垒在于规模化之后的管理运作。

 

首先,如果是一个或者几个城市,供应链的组织方式是点到点,从基地直接运到城市仓库,相对比较简单。规模化之后,全国可能有几万、几十万个小区,这时候就近采购和跨区域调拨的逻辑变得非常复杂,需要强大的供应链搭建和管理调配能力。

 

第二,城市密度足够高了,不同模式之间的效率也会不一样。小区少单量不大,无论怎么配送时间都可以保障。但如果有上千个小区,每个点位都有几百单,分检和配送的难度就非常大。

 

第三,规模起来后供货商越来越多,货端管理要求也会越来越难。如果一天卖1吨水果,用人检的方式就能解决品控,但今天有10吨、100吨的水果要在你的渠道销售,怎么做好品控是一个很难逾越的障碍。

 

第四,在团长端,每个人都是非标准化。全国有几十万个团长需要管理,不可能完全通过人力手段搭建好。

 

所有这些门槛都非常关键。

 

无论是区域性的还是全国性的对手,很多时候都是自己做死的。比如商品出现假货或者严重次品,就可能导致一个企业瞬间坍塌。

 

所以我们一直很关注后端的投入,供应链、品控体系、仓储物流,包括对团长的管理培训方式也在不断升级,如果把问题放在最后的交货环节解决,出现的问题就会非常大,而且规模越大,问题就会越多。

 

保证商品品质和平台服务的稳定,这样用户长时间跟你我您建立起来的购买关系,可以进而形成很强的信任和依赖,这才是真正安身立命的一点。

 

所以这几年我们每天都是如履薄冰,细心做好每一个细节,细节就是竞争力。甚至,水果采购已经分散在全国各个生产基地的源头,我们能知道每个月份什么水果更好卖,哪一个基地哪一片果园甚至哪一棵树的果子最好。采摘和抽检都有严格标准。

 

而且为了能够最短时间内把商品从基地送到用户手上,我们会提前开卖。货品还在途中,商品已经开卖,这样既可以保证时效,也可以规避我们自己想冲订单对品质上的影响。

 

即便售卖出去的产品,只要用户觉得不满意想退货,我们随时给他退掉,保证用户售后不会出现任何障碍。对一些品牌性的商品或者标品,我们甚至打出假一赔十的承诺。

社区团购的跃升空间

跃升空间包括横向市场、纵向产品两个维度。开拓新市场最大的挑战,在于不同省份的用户购买习惯会有较大差异。

 

比如广东吃东西喜好清淡,而在成都、重庆、长沙可能是另外一种商品纬度,所以口味本身就有很明显的差异。

 

不同区域用户的可支配收入也不太一样,沿海消费升级比较明显,主要是高单价高品质的商品。西北、西南经济相对欠发达,商品就要多打折。就连品牌偏好,不同的省份也有非常大差异,同样是纸巾,广东用维达,四川就喜欢别的。

 

所以,覆盖跨省份市场,既要有标准化的流程支撑,又要同时具备本地团队的本地化运作能力,只有这样才能真正把一个市场打下来。

 

具体到一个小区时,我们是和团长共同去开拓用户,毕竟团长在小区里认识的人有限,不能保证一定把群拉满。小区根本上还是一种弱社交,大家并没有真正熟到彼此都有微信。

 

一般我们会先发传单、发信息,吸引有意向团长。再邀请大家到公司试吃试用,快速了解商品服务,让大家尽放心签约。

 

签约之后,我们会配合团长举办试吃试用的小型活动,做引流物料,在小区里做传播和裂变。一般1个群到100个人才会开团,之后团长会有一个考核,三个月之内销售额要达到一个量级,否则会被新团长替换。

 

所以,我们是公司控群,群不是团长私有的。团长跟用户建立关系,提高用户的购买转化,这是肯定的。但对用户而言,他真正的需求是买到高性价比、高品质的商品,关心自己的购买体验,这才是最核心的因素。

 

团长其实也会纠结这个群是由谁来建,但归根结底还是收入的考量。所以我们在运转过程中,非常关心团长层级的利益价值,尽可能标准化、流程化支撑他,让他的生意变得简单。

 

社区团购本质上是一个流量生意,以前聚焦卖水果,是因为水果是一个高频、收益足够高、试错成本非常低的品类。通过水果,可以低成本让用户完成首单,培育大家的长期购买行为和信任,这时候再扩张品类就会更顺理成章。

 

现在你我您的用户以女性为主,30岁到49岁占到60%,宝妈群体居多,用户复购率非常高。行业水平大概一个老用户月购买频次不低于6次,新用户半个月1、2次,像你我您新用户大约是3次,老用户是9次。

 

从长远来看,社区团购未来的可持续性和响应速度非常大。无论是货架式的品类还是虚拟服务类的商品都可以有很好的转化。比如我们曾经1个小时卖出100万金额的体检卡。同样教育类、家政服务、空调、抽油烟机清洗服务等产品的转化率也非常高。

 

所以只要把流量获取和管理的能力建立,后续什么都可以做。但早期在战略选择上一定是即兴的,先从水果切入,逐渐做商超场景品类扩张,再到百货公司和线上电商场景,逐渐覆盖全部需求。

 

明年会大洗牌 

有些团长已经开始自发线下建门店,我们负责输出统一的装修标准,目前有100多家,马上官方也要开几个更标准的样板店。

 

团长带着客流开店,所以从开店第一天,他就有足够的收入把握,这样开店的动力非常强。基于销售预期,未来可能逐渐演变出自己囤货卖货的模式。

 

实体店反向做线上团购的逻辑本质上和我们不同。他首先需要把店开到周边区域,把区域的渗透率做起来。但传统零售有一个最大的问题,就是门店需要相应的服务落地,涉及选址、装修、请人,开门店的效率没有纯线上的方式快。

反向做线上团购可能在核心城市比较强,但从全国来看没有哪家公司能覆盖这么大的市场,做不到每个区县都有自己的门店,这个负重太重。

 

另外传统零售其实存在一个左右手互搏的矛盾,因为实体店的价格体系相对固定,如果社区团购的价格比本地还低,这个店就开不下去。

 

到家业务虽然会降低库存,提高单店周转率和流量渗透率,但并不会降低成本,因为到家业务及时性强,人工成本费用会很大。而二三四线城市用户的时间成本非常低,所以在下沉市场打“快”这个点,不一定能真的切中要害。

其实我们有很多机会可以跟传统零售合作,比如说切割生鲜猪肉常常因人而异,需要和行业里优秀的人员合作,把他的商品和服务嫁接到你我您 的程序上,再通过我们落地服务。

 

未来的竞争态势应该是一个两极分化的格局,短期看,又会出现两三个寡头,同时在当地又存在一些小团队运作。寡头规模越来越大,会把小团队慢慢收编。

现在,整个行业布局的人已经很多了,资本也在不断涌入站队,我觉得今年都加持好之后,明年会有一个明显洗牌。

产品设计的多和少:如何找到灵活性和易用性之间的平衡点

本文转载自公众号一鸣说 作者一鸣 十二赞产品经理
摘要:本文阐述了什么是产品的「灵活性」和「易用性」以及相关的产品设计原则。

1 前言

在设计功能模块的时候,产品经理经常需要思考的一个问题是:「这个功能是否需要有用户自定义的部分,以及哪些内容开放给用户进行自定义。」这是什么意思呢?一般来讲,我们确定了功能及流程之后,很多内容都会「固化」,而有些内容会开放给用户进行「自定义」。哪些内容进行固化,哪些可以进行自定义,这是一个很大的命题,也是本文探讨的重点。

2 用户满意度

在开始讨论这个命题之前,我们先引入一个概念,即「用户满意度」。为什么先要提到用户满意度呢,因为这是后面判断那种方案更可行的依据。产品无论是新增功能还是减少功能,无非都是为了「取悦用户」,让用户「用得爽」。能够解决用户的问题,让用户用得爽的产品就是好产品,而不是功能多的才叫好产品。

2.1 什么是「用户满意度」

我们在互联网产品中提到的提升「用户满意度」和服务业中提到的提升「顾客满意度」的策略并不相同,在服务业中,我们可以因人而异,给每个人提供不同的服务,让所有人都满意。但是互联网产品却很难做到,一旦确定了产品的方案,必然有一部分满意,一部分人不满意,我们没有办法做到给每一个用户设计一款单独的产品,因此我们能做的是,确定的产品形态能够让尽可能多的用户满意。用户满意度中的「用户」,不是确定的某一个用户,而是所有用户的总和,这是一个泛概念。

2.2 如何计算用户满意度

尽管「用户」并不是明确的某个人,但是实际上这里说的「用户满意度」是一个所有用户「满意度」的一个平均数。例如可以采取十分制的策略(0分为很不满意,10分为很满意。)或百分制,所有用户给产品或产品中的某个功能打个分,计算得分的平均数,就是我们所说的「用户满意度」。

上面提到的计算策略是一个比较直观的办法,但是实际上,这几乎不可能做到,原因是:(1)邀请所有的用户打分几乎是一个不可能完成的大工程。(2)每设计一个新功能就让用户打分,过于频繁,会引起用户反感。

因此,我们需要一个策略来估算「用户满意度」,用户之间有共性和个性,我们可以对用户进行分类,用类别来表示具有同一个特征某一类用户。

3 用户分类

我们在产品设计之初,就会制定「产品定位」,以及与之相伴的「用户定位」,在toB类产品中,根据与「用户定位」的契合度,我们将用户分类为:头部用户、中部用户和长尾用户。

3.1 头部用户

「头部用户」是最与用户定位最为契合的一部分用户,他们有明确的产品使用目标,清楚地明白他们使用产品是为了解决他们存在的什么问题,他们是产品使用的「熟手」,使用产品过程中几乎不会遇到障碍。其中部分用户可能还会积极反馈使用中遇到的问题以及改进建议,是对产品良性发展具有比较大价值的一类用户。一般头部用户所占用户比例大概在总用户数的10%左右。

3.2 中部用户

「中部用户」是所占比例最大的一类用户,一般占比在80%左右。中部用户一般基本符合产品的用户定位,基本会使用产品,偶尔会遇到障碍,有些能够自己解决,有些需要在帮助下解决。

3.3 长尾用户

「长尾用户」是最让产品经理头疼的一类用户。前两类的头部用户、中部用户都有自己的共同点,长尾用户指的是剩下的几乎找不到共同点的10%的用户的集合。如果不加注意,产品的节奏很容易被长尾用户带偏。他们可能不是我们的目标用户,但是由于某些原因发现产品的某一个功能,刚好能够解决他们的某一个问题,于是着手使用产品。这一类用户的特点就是经常会说:「如果你们的产品再加个XX功能,我就会用你们的产品了。」比如说找到一个博客系统,告诉产品经理,如果你们的博客系统支持多个用户发言,我就用了。实际上,他是需要一个论坛系统。遇到这种情况,如果不加以区分,真的很容易被带偏节奏,需要产品经理拥有老到的需求挖掘能力,才能分析其中的伪需求。

3.4 补充说明

实际上,用户分类远没有上面说的这么简单,这里只是粗略地进行了分类,目的是辅助文章进行说明。由于用户分类不是本文的重点,所以仅做简单介绍,如需详细了解用户分类的知识,请关注后续文章。

4 什么是产品的「灵活性」?

产品的「多」,指的是产品具有对用户具有更高的灵活性,用户具有更高的「自由度」,能够满足更加复杂多变的需求场景。我举一个例子,依然以「商城系统」为例。

4.1 需求场景的多样化

以商城系统最为基础的「商品模块」中的商品展示策略为例,我们知道商品有个「上架」和「下架」功能,简单讲,上架就是可以买,下架了就是不能买,但是你知道这个功能背后对应的需求场景吗?实际上,涉及的环节包含了以下三个环节:

(1)商品列表页是否展示该商品。

(2)能否进入商品详情页。

(3)能否对该商品加入购物车或购买(下单)操作。

经过一定的用户调研,会发现仅仅就这个环节就存在以下需求:

(1)商品在列表页展示,图标显示不能买,无法点击进入商品详情页。(相当于商品预告)

(2)商品在列表页展示,可以进入商品详情页,可以加入购物车,但是不能下单。

(3)商品不在列表页展示,只能通过分享链接进入商品详情页。

(4)有的商品要去掉「立即购买」按钮,只能加入购物车再进行结算。

(5)有的商品不能「加入购物车」,只能立即购买。

(6)商品详情页只能通过列表页进入,通过分享链接进入商品详情页无效。

…………

4.2 场景剖析

仅仅这最常见、最普通的三个环节,就存在着几乎数不清的用户需求,我们经过分析,如果要满足以上用户需求,至少要设立以下几个开关:

(1)商品是否在商品列表页展示。(Y/N)

(2)能否通过通过商品列表页跳转商品详情页。(Y/N)

(3)能否进入商品详情页。(Y/N)

(4)能否通过分享方式进入商品详情页。(Y/N)

(5)是否存在「立即购买」按钮(功能)。(Y/N)

(6)是否存在「加入购物车」按钮(功能)。(Y/N)

(7)商品能否被下单。(Y/N)

4.3 灵活性

只要我们在产品逻辑中加入这7个开关,并且开放给用户设置,就可以满足所有的用户需求,支持他们特定的需求场景。功能的灵活性指的是能够满足尽可能多的需求场景。很显然,如果我们需要这个功能模块具备最大的灵活性,这7个开关一个都不能少,少了任何一个便会使其中的某些需求场景得不到支持。增强产品的灵活性很简答,就是「加开关」,增加用户可自定义的内容。

5 什么是产品的「易用性」?

「易用性」指的是尽可能大地降低用户实现特定产品目标的「操作成本」,这里的操作成本不仅包含手动去点击鼠标和敲打键盘等真实操作,还包含了用户的思考和理解成本。易用性的极致是用户不需要进行任何操作,我们直接提供用户想要的东西。用户体验原则中有一条很重要的原则就是:「不要让用户思考」,一个需要用户深思熟虑做出决策的功能,就是一个易用性、用户体验极差的功能。

提升易用性的办法是减少用户的思考和操作。最佳策略就是产品经理摸透用户心理,直接给他想要的。当然这是不可能的,理由上面已经给出了,用户是一群人,不是一个人。

5.1 用户期望

我们考虑一个功能设计的易用性的标杆是「用户期望」。达到甚至超出用户期望,这是易用性的标准。我们在进行某项操作前,心里都会做出一个简单的预估,「我需要进行怎么样的操作,最后达到什么样的结果」,这就是「期望」。我们举一个简单的例子,来阐述用户期望。

我们去吃火锅,我们的期望是「跟服务员点单,然后服务员把指定的产品呈递上来」,超出期望指的是「服务员告诉你,是不是照老样子来一份,你回答可以。」或者告诉你「今天做活动,所有餐品只要5折」等等。

在产品中,要超出用户的期望,方法无非是根据用户的期望,要么减少操作成本,要么增强操作结果。也就是上面举的那两个情况。

6 灵活性和易用性的平衡点

根据以上的定义,「灵活性」和「易用性」是天然的对立。如果用户是一个人,那么就很好做到这两者的统一,因为一个人的需求是明确的,即使会变,变化完之后也是一个确定的结果。一群人的需求也是明确的,一半人喜欢按钮是方的,一半人喜欢按钮是圆的。但是以上的两种「明确」并不是一回事。

面对需求以及需求场景的多样性,让用户自行自定义是一个很好的策略,但是我们为什么不这么做呢?

6.1 高「灵活性」的缺陷

我们继续使用「吃火锅」这个例子,你的期望是「点个菜,然后服务员把菜送上来」,结果服务员告诉您,你必须先告知你的星座、年龄、性别、家庭住址、工作才能点餐,你会骂这家店神经病,我就吃个火锅,还要这么麻烦,即便火锅店的用意是通过这些信息给你提供个性化的服务。

高灵活性的缺陷在于增加不需要特定需求场景的用户的思考和理解成本,造成用户体验的低下。这是不可避免的,用户心理:「我不想搞这么复杂的东西,你非要我弄,你说我烦不烦?」

6.2 找到平衡点的策略

为了便于讨论,我们将这个模型简单化处理,用户的选择进行两极化处理。

先来看一个极端情况,我们在无法满足所有用户的情况下,采取A方案会让99%的用户满意,但是剩下的1%的用户会不满意同时会放弃使用产品。采取B方案会让1%的用户满意,但是剩余的99%的用户会很不满意,同时放弃使用产品。如果你作为产品经理,你会选择采取A方案还是B方案?答案很明显,我就不赘述了。

然而以上这个例子太极端了,我们一般会遇见的问题是以下这个:采取A方案会让99%的用户满意,但是剩下的1%的用户会不满意同时会放弃使用产品。采取B方案会让1%的用户满意,但是剩余的99%的用户会不满意(仅仅感觉不爽,但是不会放弃使用产品)。我们再把这个比例网中间移,最后你会发现,很难得到这么果断的答案,但是确定的一点是,作为产品经理,你必须选择其中一个方案。

前面提到了,加开关(增加可自定义部分)会让产品能够满足更加复杂多变的需求场景,但是增加了不需要这部分需求场景的用户的思考和理解成本;不加这些开关,则会让产品无法支持这部分需求场景。我们如何取舍呢?我们可以使用「用户满意度」作为判断标准,去判定哪种策略更为合适。

6.3 计算用户满意度

计算用户满意度的初始策略是:所有的用户打个分,然后求平均数。我们也提到了这种做法不可行。那我们有什么更好的办法吗?那就是前面提到的,将用户进行分类,方便分析用户特点,去模拟用户进行打分。

例如某个功能当前三类用户均打分80分,因此用户满意度为80分。一些用户提到了想加一个A功能,这些用户分类为长尾用户,人数并不多,功能也非通用性功能,只是加个开关,提升产品的灵活性,此时我们就需要评估是否需要加这个功能?

头部用户不需要这个开关,但是加上开关不影响头部用户使用,只是觉得加个无关因素显得产品不专业,因此打分由80分变为79分。

中部用户因为这个功能加了个新开关,需要更多的思考和操作成本,增加了出错几率,觉得很不爽,因此打分由80分变更为70分。

长尾用户由于加了新的开关,满足了他的个性化需求,匹配了新的需求场景,因此很开心,因此打分由80分变更为90分。

我们统计新的用户满意度 = 79 x 10% + 70 x 80% + 90 x 10% = 72.9 分,加上这个新功能会降低用户满意度,因此这个功能属于负分项,属于「做了白做且不讨好」的功能。一般通过对用户满意度的核算,产品经理就可以对一个新功能做一个简单的判断,这个功能对于用户来说是加分项还是减分项。

当然以上是一个简化模型的案例,真是场景会更为复杂,但是基本思路是一致的。

我们进行总结,无论一个产品还是功能,评估用户满意度,一般有以下几个步骤:

(1)将用户进行分类,明确各类用户的特征。

(2)按照用户特征站在用户角度思考,做出各类用户的评分。

(3)对评分求平均值。

7 产品设计原则和技巧

实际上,我们如果对每一个新功能都做一次评估,这将会成为一个很大的工程。这里我总结了一些产品设计的原则和技巧,按照这些思路进行设计,一般可以直接到达灵活性和易用性之间的平衡点。

7.1 抓住主场景,放弃个性化场景

对于商城系统来说,买东西卖东西才是主场景。当然对于说在买家买东西的时候,听首歌,促进交易,这个需求场景也是存在的,但是我们要不要给商家做这个功能呢?按照「抓住主场景」的原则进行设计,可以很方便地避开很多烦恼,作为产品经理一定要记住一句话:「既然无法满足所有用户,那就去满足绝大多数的用户,如果为了满足小部分用户而去得罪大部分的用户,这就得不偿失了。」

7.2 如无必要,勿增实体

这句话来源于奥卡姆剃刀原则,这句话的意思是:「不要用更多的东西去做较少东西就能做到的事情」。每增加一个元素,就会增加用户的思考成本。缩短用户操作流程的路径,如果用户问某个东西要怎么操作,最好是「这个地方点一下就好了」而不是「先这样,再那样,最后再这样就可以了」。

一个没有用的按钮,为什么还要放在页面上呢?

转载自公众号:1鸣说。作者:一鸣十二赞产品经理。

我们知道,在做页面设计的时候,最重要的就是确定「页面元素」。哪些元素需要放在页面上,哪些元素不需要放在页面上,这些都是需要深思熟虑的。这一节我们来讲讲页面元素中比较特殊的一类元素——无效元素。

那么什么是「无效元素」呢?一般来说,对于推进页面流程没有任何帮助的元素,均属于无效元素。比如说有一个按钮,点击之后发现其实是无效的,或者说该展示内容的地方实际上是空的等,都属于本文定义的「无效」情况。「无效」指的是不产生作用,对推进页面流程没有任何帮助,即将这个元素完全地去除,也并不会影响页面的正常使用。

「无效」并不是「无用」,很多新人在刚开始做页面设计的时候,很容易想当然地把一些页面中的无效元素删除,简单的思考就是「既然没用,干嘛还把它放上面?」或者是为了页面看起来简洁,而直接把无效元素给去除了。

我们先来看看「无效按钮」。

什么是「无效按钮」呢?例如在点保存的时候,提示不能保存,并告知不能保存的原因。这里的保存按钮就是上述定义中的无效按钮,因为点击保存并没有起到「保存」的作用,并没有使流程往前推进。再例如在点击「选择」的时候,正常的操作是弹窗列表页,从中进行选择,如果如果这个列表页是空的,那么显然无法选择,这个时候这里的「选择」按钮便是无效按钮。简单来讲,所有不能达到「预期效果」的按钮均为无效按钮。

一般情况下,我们应对「无效按钮」有以下4种策略:

(1)策略一:直接隐藏按钮。

(2)策略二:显示按钮但禁用。鼠标悬停提示禁用的原因。

(3)策略三:显示按钮并可操作,点击后弹窗提示不可用的原因。

(4)策略四:显示按钮并可操作,进入新页面(包含弹窗页)提示不可用。

这4种策略的适用场景分别是什么?我们针对电商系统常见的前后台页面逐一说明各自的应对策略。

列表页内容

当列表页的内容为空时,该页面就是「无效页面」,通常来讲,列表页为空属于特殊情形,一般不隐藏,而是在列表页展示内容的区域告知暂无内容。后台部分列表页很常见,采取这种策略的原因是列表页内容为空仅为临时性的特殊情况,非大概率事件,无须对该种情况增加额外判断,同时也可以让用户知晓存在这么一个页面。另外主动性列表页(由用户自行主动产生内容的列表页)一旦隐藏入口将无法进行内容新增。

更准确的讲,实际上列表页内容为空情形属于以上的策略四。一般都是通过点击事件后进入列表页,承载点击事件的按钮便属于以上的策略四,采取策略四的原因一般是:通过点击按钮的下一步操作通常是可用的,便不在这一个环节进行拦截了,用户的预期是这个按钮是可操作的,即便禁用还是会习惯性的去进行点击。

列表页操作按钮

列表页除了展示内容的「业务区」,一般会在行尾放置「操作区」,对每一行的内容进行操作。列表页的操作按钮的主要特点是,按钮都基本一致,因此对于一个不可用按钮直接隐藏会导致按钮区的错位,因此对于每一行的按钮都一样的操作区,采取策略二是不错的选择。实际上策略二和策略三并无区别,除非是需要提醒的内容过多,无法在按钮区承载,则使用消息框提示,否则一般都建议使用策略二。

上面这种是普遍情况,还有一种特殊情况是,对于同一行的元素存在多种状态,每种状态的操作有明显不一样的地方,很难做到统一,如果将所有按钮都进行摆放,都会造成操作区大大冗余,得不偿失。在这种情况下,就采取策略一。将其他状态的按钮进行隐藏。常见的例如订单列表页就采取了这种策略。

编辑页

在编辑页中,我们知道,如果用户填写的内容未达到要求的话,我们是不允许用户进行保存的。这个时候如果用户点击保存,很显然是无效的,这种情况怎么处理呢?一般来说,有两个策略:一是用户没完成一个输入,就对输入区进行检测和判断,如果填写错误,则标红提示错误信息,在用户未完成所有的必填项之前,保存按钮均保持禁用,仅当所有内容均正确输入后才将保存按钮变更为可用。二是在用户输入时不检测,保存按钮始终保持可用,但是点击保存时,提示无法保存的原因。以上两种策略均可用,不过策略一的用户体验会高于策略二。

总归一点,所有的策略都是围绕着「用户预期」来的,都是为了让用户能够少思考,更好地使用,少出错。而不是为了使页面看起来「简洁」而强行「简洁」,否则就是本末倒置了。上面的二三四策略区别并不明显,主要区别在于是否需要隐藏一个不可用的按钮,一个简单的方法就是,如果这个按钮是这个页面是主要元素,那就绝对不要隐藏,否则会造成用户操作中断。一个按钮虽然不能点,但是却给用户提供的明确且有效的信息,而如果直接隐藏了,则这个时候很容易产生困惑,会一直去寻找这个按钮,找不到只会认为是遗漏了而不会认为产品贴心地帮他过滤了无效信息。