从点餐小程序说起,谈谈如何从0到1设计一款toB类产品

本文转载自公众号一鸣说 作者一鸣  十二赞产品经理

**摘要:** 本文以笔者实际工作经验为例,讲述了 toB 类产品从0到1的过程。

本文章节

– 前言
– 第一章 概念
– 第二章 产品价值
– 第三章 定位
– 第四章 产品设计
– 第五章 交互和视觉设计
– 第六章 后续

**前言** 最近一阵子有一些总结,刚好周末有空,就来谈谈自己的想法吧。本期谈的是「餐饮应用」,对很多人来说,这是一个既陌生又熟悉的行业,熟悉的是大家或多或少都去过餐厅里面吃饭,陌生的是很多人并不了解餐厅的运作模式。行业经验一直是我的薄弱项,针对一个行业做的应用,如果产品经理本身对这个行业不甚了解的话,那么做出来的产品一定是有问题的,目前的我只能摸着石头过河,一遍摸索一遍前进。

前面的很多文章,我讲得几乎都是方法论的东西,谈到了产品经理的分级问题,这里可以插入一点谈谈我对不同等级产品经理的分级概念:

第0级是为未入门的产品经理,俗称门外汉或产品新人,是对「产品设计」有一定了解,但是不具备方法论的人,只能观察到产品的表象,所有对产品的理解停留在表现层,做竞品分析停留在产品A有某个功能而产品B没有等等。很多人说的产品设计这个行业门槛低,其实指的就是成为产品新人门槛低,凡是会说话的,都可以对产品发表意见:「我觉得这个功能不好用。」等等。

第1级是初级产品经理。初级产品经理算是真正进入了这个行业,标志就是能够熟练运用各种前人总结的方法论,(说是前人,实际上也就近10年)设计产品遵循一定的规则。成为初级产品经理,一个简单的要求就是熟读业内关于方法论的书籍至少20本以上。实际上,当我读到第18本关于方法论的书籍时,突然顿悟,无非就是这么一回事。做产品和以前我学数学是一样的,先学理论,再用理论去解题。做产品设计也是一样,先学这些产品方法论,再把方法论应用于产品设计中,这就是初级和为入门的差距,未入门的产品经理设计产品是根据自己喜好而非理论。他们没有办法理解自己虽然是其中一个用户,但是不能代表用户。低阶的初级产品经理具备了独立设计一个功能模块的能力,而高阶的初级产品经理已经具备的独立设计一款产品的能力。目前我的自我认知是我仍处于初级。

第2级是中级产品经理,他们已经对自己所处的细分行业有较深的了解。设计产品更多的是「道」而非「术」,中级产品经理已经几乎不会去关注产品的交互、视觉和功能,因为这是初级产品经理考虑的事情,中级产品经理更多的是分析这个行业的走向,开始逐渐以商业的角度去分析问题。高阶的中级产品经理一般已经成为了本细分行业内的知名人物,频频出现在各类会议现场做主讲。

第3级是高级产品经理,这一级别的产品经理是凤毛麟角的存在,恐怖如斯!吾辈恐怕是难以望其项背,我也难以描述这一级别的产品经理到底是什么样的了。(发现一激动又扯远了。我们回到正题。)

本文其实是前一个月工作的总结。本文的重点还是方法论,以实际的案例来展现产品经理在设计一款新产品从0到1的整个设计思考过程,对于产品新人应该会有一些帮助。(如果需要更深入了解产品,可访问 www.12zan.cn)

另外,由于笔者水平有限,文中难免有疏漏之处,恳请前辈批评斧正!

**第一章 概念** 1.1 toB类和toC类产品的区别

toB类产品和toC类产品在初始设计阶段就有很大的不同,更多的是设计理念的不同。简单讲,toB类重实用,toC类重易用。

toC类产品只要「好玩」「爽」就可以了,主要目的是占据用户的时间。toC类产品重点关注的大多是在用户体验层面的东西。而toB类产品除了要考虑以上这些以外,最重要的toB类产品必须提供一定的「用户价值」,企业级用户首先关注的一个问题,这个产品能否解决他的问题。能够解决问题就提供了用户价值,这才是他们选择一款产品的原因。不是说toB类产品的用户体验不重要,而是说这些都只是锦上添花的东西,这里面的「锦」就是「解决用户的问题」。例如解决中小企业搭建服务器成本高的问题,诞生了云主机;解决中小企业内部管理及沟通问题,诞生了钉钉和企业微信等。

在做toB产品的时候,产品经理必须「死扣」一点,那就是这个设计或者这个新功能解决了什么问题?

**第二章 产品价值** 2.1 用户价值

用户价值指的是产品给用户带来的价值,其实就是上面讲的解决的用户的问题,解决问题是产品的核心价值。很多新手在前期独立负责产品设计工作的时候,容易走进一个误区,那就是做「功能的叠加」,逐步给产品增加功能本身没有错,关键要看增加的这个功能有没有「提供用户价值」,更准确地讲,对要解决的问题有没有帮助。对于有明确目标的用户,他并不会关注你提供了多少功能,而只关心这个产品是否真正满足了他的需求。

对于低阶初级产品经理而言,最大的能力就是「知道如何去做」,也就是在明确一个功能之后,能够准确无误地设计出这个功能。然而对于高阶初级产品经理而言,最重要的能力就是「找对问题」的能力,找到的问题越真实,产品能够提供的价值也就越大。

当我们在推销我们产品的时候,面对目标用户,如何打动他?你是告诉他:「我们这款产品有A功能,B功能和C功能,功能很多。」还是「我们知道你遇到了XX问题,这款产品刚好能够解决你的XX问题。」如果你是用户,哪种说法更吸引你。(这里突然想起来苏杰先生说的一句话:任何产品需求,挖到最后都是人性。写到这里突然感同身受。)

2.2 痛点

痛点是什么?痛点就是没有解决的问题。我们来分析餐饮行业存在哪些痛点,我们以商圈内的中小餐饮店铺为例:

(1)曝光度问题,也就是推广问题,餐厅本身产品味道很好,口碑也很好,但是大家都不知道。

(2)到店排队问题,店内顾客多的时候,后到店的顾客就是排队,如何管理排队的顾客的问题。

(3)点餐问题,从把餐单给顾客到顾客店外餐确认再传递后后厨,这个过程可能有10到20分钟。

(4)结账问题,部分顾客可能存在着逃单的情况。

(5)评价问题,餐厅并不知道用户对餐品的看法,顾客觉得哪款好吃哪款不好吃。

以上只是粗略地按照顾客消费的流程大致列了几个痛点,实际存在的痛点远远大于以上说的这些。产品经理能够挖掘到的痛点越多,离用户也就越近,同时离产品成功也就越近。

2.3 最小可用产品

开始准备着手设计产品后,是一开始做一个行业的全流程解决方案,还是从一个切入点着手,再慢慢发散形成行业解决方案?在互联网早期,这是一个需要思考的问题。而现在,这一点已经形成了常识。互联网行业区别于传统行业的特点是直面用户,能够快速的收集用户的反馈。互联网产品一般都是首先推出一个最小可用版本,然后聆听市场反应,根据用户反馈快速地迭代更新。

如果从一开始就把一个大而全的产品开发完毕再推广上市,可能存在的问题是,由于开发周期较长,这个东西早已不流行或者竞品早就已经抢占市场,从而造成了浪费。

产品的最小可用版本并不是指设计一款粗陋的产品,附加几个功能就推上去了。而是指最初的版本需要直指这个行业最核心的问题,去解决这个问题而做的产品。每个行业都会遇到很多问题,有的是小问题,有的是大问题,而有的是核心问题,能够把这些问题都解决的,那就是行业解决方案。

我的一个思路是,做行业的解决方案,第一个版本的产品必须要做一款「效率工具」,能够提升工作中某个环节效率,减少时间成本的工具。设计产品的第一个版本的时候尤为谨慎,需要直击硬核需求,用最小的开发成本撬动产品萌芽。

所以经过反复几轮的产品讨论,最终决定以点餐应用作为餐饮行业的切入点。主要原因有:

(1)点餐环节是餐饮解决方案中最核心的需求,任何流程都避不开这个环节。

(2)将点餐环节信息化,能够大大提升餐厅的效率,直接节省人工成本,以餐桌数50桌的中型餐厅为例,一个月光点餐环节可以省下5到10万的人力成本。

**第三章 定位** 3.1 产品定位

有句话是这么说的:「一个好的产品只要一句话就能讲清楚。」这句话的含义就是一款定位明确的产品能够用一句话就可以讲完,如果一句话说不完,那就说明这款产品要么是定位不明确要么就是想做成微信这一类的巨无霸应用。简单讲,产品定位就是告诉用户,这款产品是做什么的。那么我们回到这款「点餐小程序」,他的定位是什么?初版的定位就很明确,这是一款提升顾客点餐效率的工具。

我们明确了产品的定位,之后在设计功能的时候,就有了一个基准,符合定位的就做,不符合定位的就不做,这就是产品定位的用途,限定了产品功能的一个大框架。

做产品,经常讲究一个「极简」思维,那就是「功能一个不多,一个不少」。要做到这个并不容易,一个小技巧就是,每款产品都当成一张白纸,不要预设什么功能,只有确实需要,再往上加。

3.2 用户定位

用户定位决定了这款产品是给谁做的。用户千差万别,需求场景更是迥乎不同。从街边的沙县小吃到富丽堂皇的大酒店,餐饮行业的跨度非常大,他们的需求可能完全不同。

为「某些人」做,而不是全部人做,这就是「用户定位」。显然我们没有办法支持所有人的需求,只能选择相似度较大的中间群体而做。用户定位是否准确决定了产品之后的走向。

还是以点餐应用为例,街边比较小型的店铺面积在10平方米以内的沙县小吃可能不是我们的目标用户,因为他们的痛点不在点餐环节。居于城市中心的大酒楼,也不是我们的目标用户,他们的点餐环节承载的意义不仅仅是点餐,这个环节没有优化的意义。基于此,这款点餐应用的目标用户应该是:「商圈内餐桌数在20到100桌的餐饮店铺」。

3.3 市场调研

市场调研的用途是探究产品所在市场的容量。这一块几乎是我的知识盲区。

市场调研只要是探讨整个市场的规模有多大,已经目前是否已有成熟的竞品等。

**第四章 产品设计** 4.1 产品设计

对产品进行定义之后,就要开始设计产品。这种从0到1的设计最考验产品经理的思考能力和逻辑分析能力。

第一步要做的是,搭建产品架构,常见的要求就是模块化,低耦合度,高拓展性。如果产品不迭代,那怎么设计都没问题,只要能用就好。考虑迭代,那么整个产品架构非常重要,需要充分考虑之后的拓展性,这就需要考验产品经理对业务发展的前瞻性了。各个模块之间相互独立,降低耦合度,避免出现牵一发而动全身的情况。

4.2 流程

确定了产品要解决的问题,下一步就需要思考这个问题出现的场景,以及解决这个问题的流程。以点餐环节为例,我们先构想一个初步的流程,再把流程逐步完善。

首先,商家需要在后台上传商品,用户在前台看到商品,然后选择商品下单,商家看到用户的点餐信息。这是一个自然的、基础的流程。到这里就出现了两个平台,「前台」和「后台」,有什么区别呢?一般来说,前台面对的是终端用户,而后台则是为前台服务的。从上面这个例子可以看出,用户(实际上,这里的用户有两类,直接用户和间接用户。下面把直接用户称为商家,间接用户称为用户。)想要在前台看到商品,总要先把商品给上传上去,从哪里上传,谁去上传?自然是商家在后台上传商品。

显然上述的流程并不完善,只是一个粗陋的描述,我们需要把每一个环节精确到「操作」。还有这里的前台,用什么呈现显示,这些都是问题。每一种呈现方式的优缺点分别是什么,这些都是产品经理需要思考的问题。可以预料的是,让用户自己扫码打开小程序,这是一个比较完美的方式,将各方的成本降到最低。对于商家不需要购买额外的设备用于点餐,对于用户不要安装APP或者其他的东西,使用小程序可以「用完即走」。

我们继续完善流程。站在用户的视角,进店引导入座,告知扫码,打开小程序开始点餐,点餐完毕提交订单,商家看到订单开始配餐。

再仔细思考,上述流程还有哪些环节可以继续优化的。既然点餐都到线上了,那可以同时把付款环节也留在线上,全流程的信息化。

上述的流程还可以再继续细化和优化,涉及到保密要求,再往下讲就涉及到真实的业务场景了。剩下的环节读者可以自行思考,思考用户的操作流程的意义在于为后续的设计功能提供依据,功能是围绕着流程来的。流程中需要的功能一个都不能少,流程中不需要的功能也不用添加。做到这一步,就达到了功能的「极简」。

在考虑用户操作流程的时候,需要注意的是,要细化到每一步操作,这里的操作指的是:点击一次按钮,扫码,滑动,长按等操作,用户每接触一次屏幕,便算一次操作。如果能做到将用户流程细化到这个程度,后续设计功能和交互将非常容易。

4.3 功能

确定完流程之后,下一步就是设计功能了,之后再往下的设计工作将越来越简单。后续设计工作基本就考验一些基本功和方法论。

设计功能时最重要的就是取舍了,这是一个很大的难题。任何一个功能进行深入研究,都有无限拓展的可能。功能设计宜精不宜广,十分考验逻辑分析能力,尤其在考虑功能的完备性和自洽性方面。任何一个功能都会涉及到多种可能,每种情况的判断如何,每一次用户的操作可能引发的结果分别是什么,这些都是产品经理需要考虑的问题。

即便是同一个功能,在针对不同的用户群时,操作逻辑可能也会不同,高频操作或是低频操作,使用较难理解的方式去实现复杂的功能,还是用更简单的操作逻辑,多做几步去实现这个功能,每一次决策都考验着产品经理对行业以及用户的理解。功能设计这部分,是产品设计的重头戏,后面还有几篇文章会详细讲解,这里不赘述了。

4.4 产品文档

确定了产品功能之后,需要依据要实现的功能撰写产品文档。可能在大公司会要求写各种完备的PRD文档(即便这些完全用不着),如果开发团队超过100人,那么完备的产品文档是很有价值的。如果开发团队在10人以内,用这种裹脚布似又臭又长的PRD文档就不合适了。在团队较小时,首先看重效率,而在团队大到多一个人少一个都无所谓的时候,这时候就首重不出错,不背责,最后才是效率问题。没有人会喜欢面对一个一句话就可以说清楚的开发需求,结果要照着百科全书般的文档去做开发,发现其中99%的话都是废话。

常有人问,什么才是一份好的产品文档?我认为只要能够把要开发的内容说清楚的文档就是好文档,文档的形式并不重要。文档的作用就在于减少开发过程开发团队和产品团队的沟通,不用针对其中的细节反复确认。我们考虑一个场景,产品经理就坐在技术人员边上,一遍开发一遍告诉技术人员下一步做什么,时刻保持沟通,这个实际上也是没有问题的,但是效率太低了,产品文档就是解决这个问题而生的。

我们平常用的产品文档常以「原型图 + 注解」的方式呈现,而不是通篇累牍的文档。在一段时间的磨合后,产品经理明白什么内容需要额外注解,什么内容不需要注解,已经达成共识,这对提升开发效率十分有帮助。

产品文档不重形式,甚至很多时候,一句话就能把需求说清楚的话,连原型图都不是必要的。当然这一切建立在产品和开发有一定程度的磨合上,已经建立了一定的默契。如果当开发团队人数到达100人以上,那只能写那种又臭又长的99%都是废话的PRD了。

**第五章 交互和视觉设计** 交互反映了用户操作产品的流程。在设计交互环节,要考虑的两个问题是:如何组织各环节的页面,如何组织各页面中的元素?这些在设计功能环节就已经决定的。在做toB类产品的时候,面对B端(通常是后台部分),通常不会去做花里胡哨的交互效果,只要遵循基本的用户体验原则去做就可以了,关于常见的用户体验原则可以见上一篇文章。

在交互设计环节,我认为最重要的有亮点:一是符合用户预期,二是别让用户思考。

「符合用户预期」的意思是,当他做完某一步操作时,他预期这时候应该出现一个提示,但是实际并没有出现,这个用户体验就不好了。做到这一点并不能,只要克制住自己的「小点子」的想法,不要去搞「瞎创新」就可以了,很多现有的成熟产品早已提供了一整套的交互逻辑,不要为了创新而创新,在这里用户「习惯成自然」的环节因循守旧就可以了。对于这些,我的态度是,不拘泥于传统,同时也不会为了不同而搞不同。

「别让用户思考」的意思是,用户不需要被引导就知道怎么操作,一个页面上的「说明」越多,就说明这个功能越难用,但实际上这是很难避免的。将「别让用户思考」这一点做到极致的产品就是iPhone的「滑动解锁」了。

**第六章 后续** 实际上,到了这一步,产品设计部分工作就已经结束了。后面就会开始产品开发和后续的迭代。

写完才发现,这篇文章有种头重脚轻的感觉,本想结合实例来讲解的,结果最后又没有用到实例。终究还是个人行业积累不够,很多东西心里明白却不知道怎么表达出来。但终归还是在进步的。这就像打怪升级的过程,每一次进步,看待问题的方式都会不同,只能说「只缘身在此山中」。

最后,欢迎打赏。

「我们明明可以提供更高级的功能,为什么不做呢?」

本文转载自公众号1鸣说 作者一鸣 十二赞产品经理
**摘要:** 产品不是「炫技场」,用户用得「爽」才是王道。

先来讲个刚编的故事吧。

> 大家准备一起到一个小岛上面去玩,到了岸边,你满心欢喜地准备着小船来接,结果导游告诉你们,岸边停着的飞机,一人一架,自己开飞机上岛。这时候你对导游说:「我不会开飞机怎么办?」导游嘲讽地说道:「这个年代还有人不会开飞机的吗?不会开不会学吗?再说了,开飞机上岛更有乐趣。你们一群人挤在一起坐一条小船,不觉得很low吗?」这时候你委屈地说道:「我只是想到岛上去,坐小船就可以了啊,对我们来说反而更方便。」

为什么要讲(编)这个故事呢?因为上面提到的这个情况在很多人做产品设计中经常出现,故事中「导游」的想法就是很多人常犯的错误,不了解用户却强行「推己及人」。故事中的「小船」只是实现「到达小岛」目的的一个工具,用户的最终目的是「到达小岛」,而不是需要「更高级的工具」来实现这个目的,只要能够「快捷方便」地到达小岛,用户就能满意。原本以为把小船换成飞机能够让用户更满意,结果却引起了用户的「恼怒」。

无论任何产品,toB产品也好,亦或是toC产品也好,让用户用得「爽」才是硬道理,这是「王道」。让用户使用产品的过程中觉得爽,同时能够达到用户的既定目标,这就是一款成功、有效的产品。如果我们把产品当成「炫技场」,把公司能够实现的最高技术都往产品里面放,用户不仅不会觉得公司技术厉害,还会认为产品难用,并且可能转而投向更「简单易用」的竞品。

有一句话叫「超出用户的预期」,很多人常常误会这句话。认为把用户的「小船」换成「飞机」就是超出用户的预期了,这显然是不对的。我们需要区分「过程」和「结果」,要让用户用得爽,有两个办法,要么让过程简单一点,要么让结果丰富一点,这都能够超出用户的预期。如果刚好将两者反过来,这就会引起用户的「恼怒」了。

那么,什么是「过程」,什么是「结果」呢?我们以「订火车票」这件事为例来讲讲吧。用户希望通过某个软件来订火车票,他的最终目的是「订到他既定行程的火车票」,过程就是「操作软件来订票的流程」,你作为用户,如果软件做了下面功能,你会喜欢哪个?

(1)根据去年的订票信息,推测用户今年这次订票还是老样子,自动预选好行程,用户发现刚合心意,点一下就订好了。

(2)告诉用户,订票的过程用到了「区块链」技术,这个技术非常厉害,但是订票的流程变麻烦了。

(3)新增了一个批量订票的功能,可以同时为100个人订票,如果只为一个人订票也不影响,相当于批量1人操作。

(4)订完票提醒用户是否需要定一个返程的票,一键可以订返程的票。

我们通过简单的分析,就以上「订票」这件事,用户的预期是:「通过几步操作,成功预定自己既定行程的火车票」。功能一简化了操作流程,属于「超出用户预期」。功能二把操作流程变得复杂了,反而让用户很不爽。功能三的设计其实很值得讨论。至于功能四优化了结果,考虑了用户极有可能忽略的问题,也属于「超出用户预期」。

我们谈谈功能三吧。批量订票,这个需求存在吗?显然是存在的,公司组织出游,让会计小张帮全公司的人一起订票了,这就是应用场景。这个功能相当于个人订票模式的加强版。如果要给100个人订票,采用单人订票模式,需要操作100次,但现在只需要操作一次就可以了。这是一个「好」功能吗?这一点就值得商榷了。但我认为这并不是一个好的设计,这也是很多人的理解误区所在。

我们将整个问题做抽向处理,建立一个理想化的模型。某个功能的基础版功能,能够完全满足95%的用户的需求,但是仍有5%的用户需要加强版功能,加强版功能包含基础版的所有功能,使用加强版能够满足100%的用户。但是如果采用加强版会让只需要使用到基础版的用户操作更为麻烦,这里的麻烦可能体现在「多操作一步」、「很多操作更难理解了」、「误操作的概率更大了」。

如果你是产品经理,你会怎么选择?采用「基础版」还是「加强版」?采用基础版,只会让其中95%的用户用得爽,但是剩下的5%的用户可能会因为这个产品没有他需要的某个功能而转投有「更高级功能」的竞品A。采用加强版,能够让那5%具有更刁钻需求的用户满意,但是会让占据主体的95%的用户「恼怒」,「净做些没用的功能」、「怎么操作这么麻烦」、「我就想简简单单的弄下XX ,结果你竟然还要我填这么多东西?」,这部分用户就可能转投「操作更简单」「不需要学习成本」的竞品B。事实上,你永远不可能满足所有的用户,我的一个原则就是「只做95%用户」。

具体说「95%」原则为:

(1)不期望一个功能能够让所有用户满意,只要能够让95%的用户满意,那么这个设计就是正确的。

(2)不做太小众的个性化需求,不要让5%的用户的需要而影响95%的用户的使用体验。

在实际的产品设计中,会经常出现这个问题,已知在某个环节展示内容的需要,绝大多数的用户只需要上传图片就可以了,但是仍存在极少数用户需要图文排版。这时候,是设置一个富文本编辑器,还是就一个上传图片的按钮。很多人都会不假思索的回答:「当然是富文本编辑器了,这还需要考虑吗,就算很多人只需要上传图片,也可以通过富文本编辑器里面的上传图片的功能。这样就可以满足所有用户的需求了。」然后再问:「如果非常多的人找不到富文本编辑器中的上传图片的按钮呢?或者说多操作几步很麻烦呢?」这时候他们仍会不假思索的回答:「还会有人不会用富文本编辑器的吗?」这就回到了本文开头的那个故事了。如果掌握了「95%」原则,你就能很容易的做出正确的决定。

所有的产品设计原则,无非就是一点,那就是「让用户用得爽」,如果不能让所有的用户都觉得爽,那就让其中的占据主体的大多数用户觉得爽就可以了。想要让所有用户都满意,最后只会两头都得罪。弄一个加强版的功能,固然能够讨喜其中小众的「高级用户」,但是增加了多数用户的「理解成本」,也就是学习成本,不理解就可以出错,出错就会恼怒,恼怒就会不爽。

这里其实还有一个问题,不在本文的讨论范围内,但是确实是经常关联在一起的。那就是「为什么我们要沿用竞品的设定,哪怕这个设定很荒诞。」

举个例子吧,行业领头羊的竞品将某个环节需要上传的图片,设定成必须上传比例为1:0.73646,(我乱打的一个数字,反正就是一个很奇怪的比例)。然后我们在设计同类产品的时候,为什么要继续「沿用」这个比例呢。这也是很多人会产生困扰的一个问题,「我们不是非得按照人家的来啊?」

实际上,这更多的是一个「无奈之举」。在已知更好设定的情况下,却采用更次一等的设定。用专业名词解释,这就是一种「路径依赖」。通俗的讲,就是「马屁股决定了火箭推进器的腰围」。有兴趣的朋友可以去谷歌搜一下这个故事,我在这里就不赘述了。

作为某个行业产品的后起者,就面临着一个问题,如果采用新的标准,那么很多用户已经做了的工作需要再重来一遍。在这里地方做创新毫无意义,只会让产品更快走向消亡。所有的用户原先已经做好了这个比例的图片,如果你的产品设定了不同的比例,用户就需要重新做一遍,这对很多行业的用户来说几乎是不现实,所以最佳策略只能沿用之前定下的标准。

在交互方式方面做创新,只会让用户觉得产品难用。当一整套「操作习惯」确定后,对错已经不重要了,重要的是,如果发生改变,将大大加重用户的学习成本,除非产品好到细致,否则这是用户难以接受的。

总结一点,就是产品的最终目的就是要让用户「用得爽」,不是公司拥有什么先进的技术都要往里塞的,很多时候,功能变高级了,只会让用户觉得更难用,降低用户的满意度。不要在「路径」环节「瞎创新」,这会大大增加用户对产品的学习成本,让产品更难用。已经有了现成的通用标准,就按照标准来就可以了,不是什么东西都需要创新的。

真的,就是吃透游戏化玩法,我们月活千万排名第1

本文转载自公众号见实

在众多互联网运动产品中,悦动圈可能是把游戏化策略发挥到极致的那家。团队核心人员来自腾讯互动娱乐、迅雷等公司,骨子里有浓厚的游戏产品基因,对游戏化的玩法再熟悉不过。

PK抢红包、团队印花挑战赛、健走闯关、幸运步数等等一系列有趣的玩法,让悦动圈成为一个下载3亿人次、日活千万级水平的APP。

现在,**悦动圈又把这种游戏化策略带到小程序**,比如“走团领红包”。

乍一看,这种玩法不就是用小恩小惠换用户吗?但真正上手的人知道,首先怎么让用户被你的玩法吸引,进而长期留存是一件非常非常难的事。

悦动圈当然也知道游戏化的玩法只是运营层面的工具,但问题在于你是用来强行拉新促活,还是为用户导流更大的价值。正如悦动圈小程序事业部总监徐勇在采访中所说,**悦动圈的游戏化玩法是要解决用户“短期安逸和长期健康收益”的矛盾**,而每一个想用游戏化玩法的玩家,同样也面临这种选择。

如果你也打算在产品里加入一些游戏化玩法,不如先看看悦动圈他们怎么看待这件事。

**如下,enjoy**

**图:悦动圈小程序事业部总监徐勇**

现在市面上有大量的步数类小程序,而且玩法也很相似,归根结底来说就是“拿步数兑换奖励”,**但首先这真的是一个刚需吗?**

如果说刚需就是衣食住行,那么已经有不少互联网产品在做了,比如滴滴、美团。但其实整个社会和互联网在不断发展,**刚需也在不断地进化。**很早以前跟千里之外的人通信不算是刚需,但现在你看微信已经人人离不开了。

我们认为随着老百姓生活越来越好,健康运动、健身养生这些需求会被更多人重视,成为一个大众普遍的需求。也就是说**步数****兑换礼品对很多人也许不是一个刚需,但运动健康绝对是。**

流量和兑换是一个很好的变现路径,这也是为什么前段时间集中冒出了这么多步数小程序,背后其实不是刚需是变现。

但我们从APP到小程序,更多是想通过兑换激励,帮助大家养成一个运动的习惯,最终成为我们的深度用户。所以在这个认识基础之上,我们不断丰富玩法,包括红包奖励、跑网络马拉松、看健身视频等等。

如果把小程序只作为app的一个辅助,我相信没有哪个会成功,因为小程序的玩法跟app不太一样,小程序带有更多的社交属性,是基于社群裂变、做增长。

我们运营的4个小程序,除了从功能和场景角度划分产品矩阵以外,还从**用户分层**的角度做规划管理,满足用户不同场景下的价值,就像一个金字塔。

**金字塔顶部的用户**,在18到35岁之间,能够熟悉使用互联网,同时也经常运动,最重要的是他们比较自律。这样的用户我们就提供“悦动圈”小程序,定位个人运动助理,满足健走、跑步、骑行不同维度下的运动数据诉求。界面除了个人的运动数据管理,没有其它任何东西。

未来我们还会加入AR、大数据等功能,真正做到千人千面,每一个用户都有适合自己的一套健康运动方案。

**金字塔中部用户**有运动诉求,但因为工作等原因,没有时间去运动。这样的用户特别需要别人带动,比较适合通过社群的方式来引导。比如用“走团”的玩法,就是大家一起做任务领红包。这种方式既能激励用户形成运动习惯,又能形成裂变。

像红包玩法**参与率都在85%以上**,甚至能到95%,非常受欢迎。健走打卡因为有运动红包,留存率是几个小程序里最高的,留存率接近很多App的水平,实际效果非常好。

**金字塔底部用户**没有运动习惯。我们做过调研,四五六线的用户其实每天有在运动,但那是他们的一种生活方式,早出晚归,务工务农。

老百姓已经不需要操心基本的生存问题,开始关注健康、养生,同时对娱乐也有追求。于是我们就准备了内容向的小程序,主打健康、健身、运动、养生,一方面内容本身就是他们的基本需求,另一方面通过内容可以引导他们加入运动社群,最终真正运动起来。

金字塔不同层次的用户,**不是静态而是流动的**。他们从不运动到轻量级的运动,到长期健身运动,中间是用各种激励方式去引导。

每个人都需要激励,尤其是运动,对于大多数人来说是一个反人类的行为,很难坚持,这是人性不可否认的一部分。但长期来看健身运动对个人是有益的,这也是大家的共识。

**怎么解决短期安逸和长期健康收益的矛盾呢?**悦动圈给出的方案,就是通过不断的激励让大家养成一个习惯,短期利益也满足了,长期的收益也拿到了。

你只要每天都能完成任务,我们就会给你发红包。几毛钱、几块钱看起来不太高,**关键长期的激励可以形成一个闭环,也就是所谓的上移,你只要付出对应动作,我们就给你匹配激励。**时间长了真的就让很多用户形成了习惯,这也是悦动圈跟其他家不一样的地方。

有些友商做的很高大上,每天展现美好的肌肉,这种方式对一线城市很有效,但同时要求用户极度自律。究竟多少人能做到自律,我们表示怀疑。**游戏化、激励式的玩法,则是非常符合人性,也非常有效果。**

设置组团玩法的时候,我们就考虑了拉新作用。比如你组团多少人之上,红包会提升叠加,这也是为了让用户尽快形成自己的运动社群。一个人运动是很容易放弃的,只要在线上有了社群,每天就会有人提醒你,而且这种提醒成本很低。

悦动圈APP部分玩法

现在悦动圈App差不多有50万以上这样的圈子,**不过我们****在小程序里不鼓励用户进太多团**,这样又会误导用户加入过多走团,偏离了运动和社群化玩法的目的。我们设定的规则是你可以加入一个团,创建一个团,一共两个团。

一个群如果人特别多,大家都达不成运动目标,激励收益就拿不到。人数太少运动爱好者的概率就比较低,没有人起带动作用,所以我们会倾向于一个团在20人以内。超过20人,组织者的管理和沟通成本过高,很容易失去继续玩下去的乐趣。低于五六个人就太少了,10多个人比较合适,线下对应一个学校的班级、一个家族圈子或者一个公司的小部门,关系紧密互相促进。

(小编注:社群规模多大合适,不同玩家的结论不同,还是要因地适宜)

内容是今年第二季度以来投入最多的一个点。因为社群社区一方面是把合适的人聚合到一块,另一方面也需要内容来持续带动,像运动、养生、健康,加上少量泛娱乐内容,满足用户不同诉求。把内容做起来是我们要做大社区的一个重点。

接下来说说启动和裂变。

对于有成熟品牌的团队,做小程序一定要利用好品牌背书,但又不要急于对接APP、公众号的流量。

悦动圈产品正式上线前,我们先是在几个核心用户社群里投放小程序,让他们体验新产品,快速收集问题,快速迭代。之后,鼓励核心用户邀请好友来加入走团或者一起攒步数,把玩法、UI、交互做AB测试,从中选择最优解固化到产品中。最后在产品活跃度、留存、用户每日打卡次数达到预期之后,悦动圈App再提供战略流量支持,以及微信公众号做关联。

拼步数上线3个月获客超过100万,我觉得在赛道这么拥挤的节点下,这个成绩还是相当不错的。

但是如果没有前期的产品打磨,即便是给了流量也会流失,这也是为什么我们对APP、公众号的流量支持比较谨慎的原因。而且一些一次性的手段工具我们也都是非常谨慎,比如说微信公众号的关联不可能经常用。

小程序的玩法跟App还是不太一样,裂变确实是需要给用户带来价值。比如用户下载App,是因为有一个强烈的需求在驱动他。

但是对于社群里的用户,**他点击别人的分享,需要第一时间就能看到对自己的价值,**尽管他点击的初衷可能是利益导向,但只有玩下去,我们才能把他转化为运动用户。这是小程序跟app很不一样的地方,拼多多就是其中的典型。

你不按照这个路数就没法去增长,但是它又涉及微信监管度的问题,这也是我们很头痛的问题,就是产品的逻辑怎么能够一方面满足微信监管,一方面实现增长。

之前在安卓和iOS上我们已经感受到这种区别, iOS比安卓稍微严一点,微信又比iOS更严。而且有些规则还是比较模糊,你很难通过第三方的客观观察来掌握这个度,也算是一个挑战吧。

团队现在还没有变现的压力,这也是我们的优势。有一些创业团队把宝全部压在小程序上,可能压力比较大,走广告或者做电商想快速变现,这一块我们比较克制。

比如拼步数上面的商品,用户完全用步数兑换可能比较难,我们在尝试让步数变成一定折扣。目前看购买频次比较低,这跟小程序定位也有关系。很多人就是奔着拿步数去兑换商品,你让他拿钱买他还是有顾虑,或者说本身就没有拿钱买的欲望。

步数类小程序的玩法大同小异,这种竞争其实并不是最大的威胁,**毕竟步数类小程序不****是一个零和竞争,**最大的威胁还是在于我们自己可能体验、功能没有做好。实际上通过社群观察,我们也看到很多用户同时在玩好几个,通过收集这些信息也能不断优化自己的小程序。

从长期来看,健康一定是跟个人息息相关,精确满足这个需求,一定需要匹配大数据+AI算法。如果没有这种前瞻性的布局,经历过短期的热闹,可能很快就会被遗忘。当然,如果是走一波流量变现,那就是另外一种选择了。

**小程序的产品生命周期比桌面软件、手机App周期更短**,未来一段时间会大浪淘沙,有一批小程序会被淘汰掉,只有能够真正理解用户、解决用户问题的产品会顽强生存下去,不断迭代成为精品。

优惠券有什么用,为什么不直接降价呢?

很多初入行电商行业的新人经常会问的一个问题是:「同样是便宜卖,为什么不直接降价,而是要使用优惠券的方式,这是不是多此一举?」这个问题非常有价值,我们这一节来谈谈「优惠券」在整个电商体系中的价值。

利用「想占便宜」的心理

同样一件东西,原价100元,有以下两种售卖方式:

(1)直接将价格改为80元,买家购买最终付款80元。

(2)不改变原价,送买家一张「满100减20」的优惠券,在付款时使用,买家购买最终付款80元。

从逻辑层考虑,以上两种方式没有任何区别,结果上都是买家付款80元购买该商品,因此就有人认为优惠券这种东西是没有任何价值的,反而增加了买家的付款步骤,导致转化率降低。你是否也有这种想法?以上这种思考方式就是典型的「工程师思维」。

产品经理入行学到的第一句话,刚好可以在这里用上:「认知大于事实。」尤其在用户心理层面,用户会把自己的认知当成事实,而非事实本身,这个命题很大,我们不在这里阐述。在电商领域,关于用户心理有很重要的一点是:「买家是想占便宜,而不是去买便宜货。」(如果你刚好从事电商运营,如果能够谨记这句话,保证能够让销量翻一番。)

优惠券刚好能够抓住这一点用户心理。同样是以80元的价格进行购买,使用优惠券时买家的心理往往是:「原来要花100元的,现在只需要花80元,省了20元。」特别是某些优惠幅度很大而又临近过期的优惠券还能促使买家冲动消费。

使用优惠券的方式的另一重好处是,不会贬低产品价值,这里的价值同样是「认知」上的价值。理性分析,同样一件东西,无论卖多少钱,它本身的价值是不会变的。但是从直觉上感知,仍以以上两种情况为例,我会认为方式一的商品价值80元,方式二的商品价值100元,这就是区别所在。这里的感知价格影响的不仅仅是对价格的认知本身,还会影响对商品本身的认知,「便宜无好货」的观念依旧深入人心,直接花20元买一件T恤,心里会想该不会是劣质货吧,如果是花20元买了原价200元的T恤,就不会想这些,只会觉得自己占到便宜了。

一般此类优惠券在发放时,很少设置门槛,甚至可以直接在对应商品详情页展示优惠券,随用随领,凡是想用的买家均可领取。除了让用户手动领取外,也可以批量推送优惠券至买家账户中,尤其是一些优惠幅度很大的优惠券,可以促进买家消费。

制造「优越感」

对于一些犹豫不决买家,给他一张有一定优惠幅度的优惠券是促进其消费的一个十分不错的策略。某件商品常年不降价,买家已经关注很久了,或者一些东西,买家迟早要买,可以给他优惠券促使他提前买。这一类的优惠券设置难度比上面提到的难度大了不少,一是需要增加优惠券稀有度,需要设置一定的门槛才能领取,让用户感知「这个优惠券不是谁都能拿得到的」,然后如果现在不使用等优惠券过期了,那就十分可惜了。

常见的「内部优惠券群」或者「高级会员群」中发放优惠券都是这种类型,特点就是「制造稀缺感,促使消费」。说到底,这种心理返璞归真还是和「占便宜」心理一样,现在不用,以后就领不到了,不用就真可惜了。

价格歧视

价格歧视是从另一个角度来阐述优惠券的作用了。上面两种方式从「改变认知,促进消费」角度来阐述优惠券的作用。价格歧视的作用是达到利润的最大化。有的人愿意以较高的价格购买,另一部分人不愿意以该价格购买,但是只要便宜一点就愿意购买,怎么样能够让一部分人以高价购买,一部分人以低价购买呢?方法是设置一个需要一定门槛的优惠券,让想要用低价购买的人符合门槛,而愿意以高价购买的人不符合门槛。

例如商家让你发朋友圈,你可以获得一张3元的优惠券,有的人愿意,有的人就不愿意。或者加深领取优惠券的入口,让有更多时间更关注商品的买家能够发现并领取,而只是匆匆而过的买家不能轻易发现。这一类都是进行价格歧视的方法。

方便价格浮动

方便价格浮动,这里的浮动主要是「涨价」,如何涨价才能最大程度地减少买家的「不满」情绪。这里的策略还是用优惠券来调节买家的「实际购买价」。我们考虑以下两种方法:

(1)现在价格80元,过几天涨价为90元。

(2)现在价格为100元,有满100减20优惠券,实付款80元购买。过几天可领取的优惠券变更为满100减10,实付款90元购买。

从买家心理上,他们最不喜欢的就是自己需要购买的商品涨价了,但是通过用优惠券调节的方式达到实际涨价的效果,就不是那么难以接受了。心理上会想:这个商品价格没变,只是优惠变少了。而不是认为商品涨价了。