7个人8个月,他们做的工业版春雨医生估值6000万

本文转载自公众号见实

****把春雨医生模式搬进工业****一次李兰伟去某焦化厂看项目,碰巧看见脱硫设备在反常地冒白烟。从事工业节能十余年,李兰伟转了一圈就明白问题所在——设备没问题,是操作上出了偏差。于是,他花了20多分钟跟对方提了一些解决建议。

李兰伟不知道这次的举手之劳,正是日后自己创业项目的一个典型场景。

一周后焦化厂老板打来电话,一再表示感谢。一年前他们花了2000多万上线这套脱硫设备,但运行效果一直不理想,中间又花了七八十万改装还是没解决,甚至为此跟总包商打起了官司。而李兰伟的调整方案却只花了不到两万块钱。

李兰伟告诉见实,类似的场景在工业领域非常多。**工业有两个明显的特征**:一是设备、工艺、流程的标准化高,很多经验方法都是共通的。另一方面,各个工厂又像一个个信息孤岛,看重的是师徒传承,人脉圈狭窄交流少,总在自己的经验范围内打转。所以,才会出现开头的那一幕。

以往遇到问题行业里通常的做法就是找技术公司、总包商,还有设备厂家做售后,但往往解决问题不及时而且成本高,关键市场上没有一个公司能把所有问题都搞定。走人情寻求人脉圈里的能人帮忙则是另外一个选择,但圈子毕竟有限有时候甚至是熟人托熟人,效率也不高。

李兰伟想能不能搭建一个线上平台让大家可以共享知识和经验。毕竟工厂遇到的大部分问题都是经验不足导致的,别人一眼看透的事自己却一直想不通,这时候一个点拨就够了。

深思熟虑后,今年4月份李兰伟创建了小黄人工业互联(以下简称“小黄人”)项目,定位工业知识分享平台。从知识分享切入,实现信息实时在线交互,**解决工业企业技术解决不及时、成本高、不准确的痛点,将技术、经验转化为现实生产力**。相较于传统的工业咨询,小黄人解决的问题会更下沉、细碎,而且覆盖面会更广。

小黄人工业互联创始人 李兰伟

创建小黄人之前,李兰伟曾经是中国循环能源有限公司董事、COO。05年开始做工业节能项目投资,2010年公司在纳斯达克上市,资产将近40个亿。虽然拥有足够多的经验和资源,但在工业领域做知识分享平台,这件事靠谱吗?

李兰伟算了一笔账,用户做到300万-500万就可以覆盖中国绝大部分工业企业的主流人员,这背后又会附带6000万左右的从业人口。工业和消费娱乐不一样,日活做到30万就可以很好地盈利。

所以,快速获取用户成了首要目标。小黄人选择焦化行业做试点推广,上来就踩了一个坑。当时选定唐山区域的目标用户投了6000多块钱朋友圈广告,结果点击率连千分之一都不到。事后分析原因得知这些用户的风险意识很高,总担心是电信诈骗。

很快他们就调整思路,一面通过行业大V和行业协会站台背书,一面直接把车开到焦化工厂门口做地推。全国220余家焦化厂,河北、河南、山东、山西4个省份就占了80%。

地推的形式虽然简单粗暴,但效果出乎意料的好。开始是扫码注册送水果、送饮料,后期则是送自己编写的焦化技术丛书和企业分布地图。首印1万本的丛书不到一个月就送完了,后来甚至还有人出钱求购。

河北一家1100人的企业,扣除一线的普通工人还剩700人,一个半小时内注册了430多人。等李兰伟走后,这个工厂注册的人数又涨到500多人,尤其是管理层的注册率更高。李兰伟说,现在去工厂一进中高层的办公室多半都挂着他们绘制的地图。

以前这种地图可以卖到一二百元

**目前小黄人拥有****3万多实名注册用户,95%以上的焦化企业实现注册,覆盖了6%的从业注册人数**。下一步,他们就是复制相同的模式,开拓钢铁、环保、能源等其它工业门类。

**企业是孤岛,但人可以打通**项目成立之初,李兰伟在选择上对比过APP和小程序,最终选择了后者。一般看来,小程序可能更适合承载轻量简单的内容。李兰伟赞同但同时指出,娱乐消费不代表一定简单,工业也不是一定就复杂,关键还是在于用户需求如何被满足。

在客户到一定数量,功能需求更多的时候,小黄人也许会推出APP。但在此之前,小程序不用安装即可使用,随用随走,还具备APP级的产品体验,这就足够了。尤其在早期用户对小黄人模式还在适应,硬要做APP可能适得其反。这跟是不是B端,是不是工业领域没有关系。

小黄人小程序的主要功能有3个:**悬赏问答、专家咨询、找资料**。

小程序首页

任何人都可以提出问题并设定价格,任何人也可以回答问题,最后由提问者决定赏金归属。这类问题的价格多集中在10到30元区间。

但如果你想咨询专家,需要按专家自主定价付费。这些专家有的是行业协会领导,有的是企业总工或者技术部长,当然还有一线的工段长、组长。目前已有460位专家申请入驻。见实看到定价从1元/次到999元/次不等,并且有在线问答、语音电话、线下解决3种不同的形式。

选择“快捷问答”一小时内未回复双倍返还

上线5个月里小黄人收集到2000多个问题,回答率100%。90%以上的问题都是在12小时内被回答领赏。佣金最高的一位专家2个月拿了2600块钱。钱不多,但专家更看重的是在圈内打出更大的声誉,而且随着行业人员意识到咨询带来的价值,专家的价格也会水涨船高。

专家咨询

李兰伟还告诉我们一个很有意思的现象。焦化行业有七八个500人的微信群,之前群里几乎每天都有人问问题,但基本是靠刷脸还要看对方心情。等到小黄人在群里推广了不到两个月,绝大部分人都转到平台上提问。

问答咨询可以主要归类为**设备问题**和**工艺流程问题**。

通常一个钢厂里至少有近上万个设备,保质期过后质保金就要返还,没有了约束设备厂家继续维护的动力大大减弱。另外工人的操作能力主要靠师徒之间传帮带,学习时间较长,而且师傅的经验水平不一。要知道很多工厂30%-50%的工资跟操作水平、管理水平挂钩,因此C端用户有足够的付费动力。

工艺流程问题主要是很多项目建得比较早,不符合现在的环保、效率要求,这些硬件的改造可能要花费上千万甚至更高。因为工业行业的标准属性,这些工艺其实在全国范围内可以找到类似或者完全一样的。但因为企业之间具有竞争关系,日常交流不多,有人一看就透的事,可能别人还摸不到门路。这时候就需要个体的人去实现穿透连接。

工业是一种紧密相连的标准体系,举个例子,建电站需要搭建PRC或者DCS控制系统,如果有成熟的源码借鉴,效率和质量会大大提升。如同医生们会交流参考成功的治疗方案,工业领域里小到一个设备的调整大到主工艺流程的搭建也是如此。

李兰伟对此深有感触。之前他们做过一个黄磷尾气发电项目,要先对含磷、硫的尾气进行净化处理,项目本身才2000万,但是处理装置就高达3000万。最后借鉴改良了一个化工行业的处理方式,只花费了300万就搞定了这个项目。

可是这些资料从哪来?百度文库上有,但是存在乱、散、假的问题,或者是已经被淘汰很多年的技术方案。通过搭建一个买卖规则清晰的平台,可以把原本沉睡在各自硬盘里的工业资料释放出来,效益价值不可低估。在以往,这些资料在熟人圈内流通都是标价几千甚至几万。而且这些内容并不涉及企业专利,大多是行走多年的经验,也许仅仅是调换下生产线的顺序就可以解决对应的问题。

**挣钱的还在后头**采访中,李兰伟一直强调**小黄人的定位是做赛场和裁判****,不做全面型赛手**。做赛手没有一家能做起来,因为工业涉及的门类太过庞杂,有化工安全、脱硫脱硝、环保、钢铁、煤炭……

也有一些人聚焦某个门类,做论坛、微信群、公众号,再通过广告变现。但最后往往成了某些企业的代言人,自己把自己做死了。做赛场和裁判,一定没有太多的倾向性,这样生命力才能更强。

李兰伟已经和一些“内容同行”谈拢了合作。赛手越多,赛场价值才越大。共同搭建双赢的生态,后面的经济回报是必然。尤其在工业行业,比消费级的获利机会会更大。

李兰伟所说的**获利机会更多是在B端**。他见识过一个注册用户十来万的垂直论坛,日活也就一两万,但一年的广告费都在几百上千万。

另一方面,企业也希望有一个第三方智库能够提供全流程的技术服务。所以,小黄人也准备签约一些核心专家提供智库服务,提升企业的软实力,降低生产管理成本的同时提高效率和效益。尤其是在今天,中国的工业硬件设备已经处于世界一流水平,但管理技能跟不上,常常因为一个小毛病就带来巨大损失。

上次在纳斯达克敲钟的时候李兰伟才28岁,在38岁到来之前他想着再做一些有意义的事。2015年李兰伟参加了《侣行》第三季的拍摄,和张昕宇、梁红一起驾车穿越罗布泊探险。这个和沙尘暴赛跑的男人,回到商场中一如既往地自信、执着。

虽然团队目前只有7个人,但他要求大家都要去工厂体验,和工人一起上下班。在谈及为什么要这么做时,李兰伟说到,“只有真正和你的用户在一起,才能发现他的痛点”。

为什么很多人玩不转小程序?

本文转载自公众号九次方程 作者黄滚 十二赞创始人
为什么很多人玩不转小程序?一般都是因为,大家在其他的平台上形成了错误的认识。在其他的平台上,多多少少平台都是用流量导入的。随着流量越来越贵,这个平台现在能给商家带来的免费流量也越来越少。想京东啊,淘宝啊,这些平台。能不能在京东淘宝平台上面开店,能够运作得好,一般都是因为熟悉他们的规则。在这些平台上,人们最最需要做的就是打造爆款。所有这些台具有马太效应,购买的人越多,平台就会把你的商品排在最前面。现在要做的就是不断的去把销量做高。这也是为什么很多人会花很多钱去刷单的原因。可以说,每一个在淘宝上开店的卖家,都曾经系统的研究过,怎么去刷单。还有很多卖家会在直通车上面投广告,能吸引,客户。但是直通车的投放是非常贵的,我有好几个朋友都是投几天停几天,然后再接着投一阵,再停一阵。我一个做京东的朋友也说,在京东必须要刷单,自己刷一半儿,杀完之后,平台会引流一部分,在完成一半的销量。
这背后的根本原因也是因为流量非常的贵,特别贵,很多做游戏的,或者做其他的社交之类朋友介绍说,他们的成本已经达到了,100块1个下载。所以在平台上开店的卖家都非常注重好平台的羊毛。

到了小程序平台之后,玩法不一样了。微信做事情一向比较克制。微信推崇去中心化,拒绝自己成为一个平台来分配流量。微信的理念是我提供底层基础设施,。具体的引流运营等等操作,有卖家自己完成。微信只关关注规则。在这个大背景下,刷单变得毫无意义。我们曾经也有商家进驻平台之后,匆匆的给自己刷单。我一看就知道这个卖家对微信的规则和玩法不太熟悉。

只制定规则,拒绝直接参与流量分配,这是微信的去中心化的理念。在淘宝上,如果你是一个大的品牌卖家,你可能,只需要报一下活动,一下子就能带来很多的流量。在三五年以前,卖家是很容易在淘宝上出现超卖的情况。我曾经看过一个男装的线下品牌卖家的数据,他平时每天只卖1万块,到了双11的那一天,一天卖了小2000万。这在微信的去中心化的理念下,几乎是不可想象的。微信和京东,淘宝都不一样。这些电商平台是以运营为主导的,所以特别强调直接调配资源。。而微信是研究个人产品的,微信是关注方法论,关注增长数据,希望做到缓慢而稳定的增长。
基于这些背景,在小程序平台上上,我们不能再用之前淘宝和京东的这些玩法。

我们说微信是去中心化时代,那么在去中心化时代,哪些方法是有效的呢。我介绍这么四个。

第一,微信自己不做中间节点,但是还是会有其他的节点存在。我们要和这些大大小小的,流量中心合作。在这之前,很多小程序一出来,号称一天卖掉百万,那其实都是他借助了一些现在已经存在的流量中心的帮助。从13年到2018年微信公众号已经发展了好几年,商业模式经过不断的打磨,也得到了充分的发展。前几年微信公众号,各种,倒卖,三无产品违禁产品,色情小说的变现模式不断的被打击,现在终于开始尝试,走电商了。

第二,走社群发展模式。做生意其实相对也比较简单,在销售这个环节,永远都是人跟人,一对一的沟通打交道。在微信里做生意也是一样。并且有了微信群,我们的沟通效率,会更高,传播的会更快。。我之前介绍过,小程序,相比网页店铺内,它的好处是分享更便捷。。这点我们要充分利用起来。。这需要我们的商家构建自己的私有流量池,我们每一个店员跟每个客户都加上微信,并且让客户帮我们去发展客户。通过把生意带入社交,。实现指数级的发展。

第三,做好内容运营。。这其实也是在利用公众号的力量。。微信公众号最早发展起来的时候就是做订阅号,提供了一个内容创作和传播的平台。我们12赞平台上最好的卖家,就是,内容制作的能力非常强,每一次公众号的文章推送都能够带来上百单的销量。

第四是利用好线下的流量。大家都说在互联网时代流量是这个世界的本位货币。所有的流量都不应该被浪费。要想想,手机游戏,宁愿花一百块钱去拉一个人下载这个游戏,那么你可以认为,你的,小程序每进来一个人,个相当于你赚了一百块。。那如果你的用户,用你的小程序,只是点了一个餐,是不是太亏了?流量,是非常贵的,而且流量是非常稀缺的。。没有人说自己不缺流量,阿里巴巴这样的平台每年都要花很多钱,来进行引流。我们,如果有了流量,就一定要把它利用起来。而现下,是非常好的引流的方式。为什么,热门地带的小店,面积只有十几个平方,一年要收几百万的租金。因为这个租金包含了这个店铺所能带来的人流量的价值。既然我们有了这些流量,为什么我们,不再利用一次,把她搞到线上去呢?我曾经接触过几个餐饮商家,他们都,在做,月饼的销售工作。这事应该很常见,很多酒店也会推出自己的月饼。其中有一个餐饮的商家,使用了我们的小程序,来销售月饼,第一天就卖了5000块。

论多级分销推广

本文转载自公众号九次方程 作者黄滚 十二赞创始人
在很多场景里的个人,其实背后是团队,严格来说大部分是小的B。C和B,我们是要分开考虑的,不意识到这一点,在做运营策略的时候,眉毛胡子一把抓,就谁也伺候不好。
现在很多人在幻想一种场景,就是我开个微信的店铺,我的商品全部设置上佣金,只要那么一批人帮我分销,我要是再支持三级分销,雪球滚起来,我就实现了财务自由之路啊。
且慢。虽然我是做这种系统支持的,但是我不认为这是一条充分条件。为什么呢,有两个原因。
第一,所有的一切,都是有成本的。我们要在心底树立这样一种认知,不仅是看得见摸得着的、能变现的东西叫做资源,是要计入成本的,那些我们看不见摸不着的,但是不能无限透支的,也是成本。我们的信用,我们的人际关系,都是我们的资源,所有消耗我们的信用、消耗我们的人际关系的事情,我们都要核算一下成本。我们为什么不能一天发50条朋友圈?因为它会消耗我们的人际关系。既然发朋友圈小广告,群聊发小广告会消耗我们的人际资源,那你的推广员来执行这个策略,积极性就不会像你想当然的那么高。
第二,有成本,就应当有成本核算。收入减去成本,才是利润。如果一个推广员在熟人圈子里推一个东西,就只赚三五块钱,那么他很可能就是亏本的。如果一件事情是亏本的,就不具备持续下去的基础。不具备持续性的事情,是不会长远存在的,所以你在运作这个分销推广系统的时候,会感觉特别累。有些人说,一定是我招聘的社群运营人员能力不够。其实不是能力不够,是整个模型不可持续。

那了解了这么两点,我们在建设我们的多级分销系统的时候,就可以目标清晰地从两个方向入手,以让整个系统成为一个可持续发展的系统,一个方向是我们提升单次推荐行的产出,以前推荐一件衣服,转化率很低,同时单笔收入才10来块钱的事情就不要做了,做一些比如推荐虚拟付费的,佣金比例30%、50%的,比如知识付费课程,天然就有这个好处,转化率也相对较高;另外一个方向就是去定向寻找人际资源的成本较低的用户,比如四五线城市的用户,老年用户,无业人士等。如果两个方向都做好了,这整个推荐分销体系就完善了。

这整个系统中,还存在这么一个点,我需要补充一下,就是用户的C属性和B属性。用户想省钱的,是C属性,想赚钱的时候,就B属性。这两种用户其实是要分开的。对B属性的用户,愿意交钱来接受培训,也愿意花时间来学习,专业性也会更高一点。在一个社交推荐分销系统中,B用户对系统的贡献远远大于C属性的用户。相对来说,我们要更多去考虑B属性的用户,重点去拓展他们,在资源支持上向他们倾斜。当一个用户来申请你的推广员的时候,你应当第一时间了解清楚他的现状,判断出他是C属性多一点,还是B属性多一点,针对B用户来去考虑培训、资源扶持、规则制定。一定一定要记住,先把C用户和B用户分开,甚至,遇到那种来申请一个推广员,其实只是为了推荐给自己的小号购买从而省钱的用户,坚决地拒绝掉。

抛开场景谈功能都是伪需求

本文转载自公众号一鸣说 作者一鸣 十二赞产品经理
**摘要:** 本文通过几个简单的例子讲解了需求和场景的关系,任何需求都是在场景中的需求,没有孤立的需求,没有场景的需求就是伪需求。

在开始这个话题之前,我们先考虑一个问题:如果有人设计了一款太阳能手电筒,你会喜欢用吗?乍一眼看上去,这个产品非常实用,节能环保,使用太阳能供电,安全无污染,同时免除了充电的麻烦。单单从这个角度考虑,这款太阳能手电筒简直是一个完美的产品,实际上,可以预料到的是,如果这款手电筒上市,真正会购买的人肯定寥寥无几。

问题出在哪里?很简单,这款太阳能手电筒的设计抛开了「用户使用场景」,我们进行分析,根据产品功能,无非分为两种场景,白天和黑夜。这里分开讨论,太阳能的场景在白天,有太阳才能使用太阳能;手电筒的场景在晚上,黑暗中才需要照明。所以,这是一个没有使用场景的产品,即便这个功能是多么厉害,这也是一个没有用的设计。

我在早期的一篇文章[《从产品经理的角度谈谈坚果TNT工作站》](http://mp.weixin.qq.com/s?__biz=MzUyMDc3MzQ4Mw==&mid=2247483739&idx=1&sn=f9799e9fd4bdf7750321d62fe5cc01df&chksm=f9e40b5fce938249f9a3552f332a24a2432f2bb9a9df377bd642aaafe91cf3b9527de02af02c&scene=21#wechat_redirect)中就谈到过这个问题,对于产品设计,也就是需求分析阶段,是绝对不能脱离用户使用场景的,任何脱离场景的需求都是伪需求。用一句流行语就是,需求是从场景中来,到场景中去。坚果TNT工作站为什么卖不出去?(当然可能连预定过少厂家都不接单造了)最大的原因就是坚果TNT工作站脱离用户场景谈功能,准确地讲,同时也是目标用户不明确。

用一个笼统的话来形容就是:某个产品或者功能设计是给A用户群用的,但是这个产品或者功能只能在B场景下使用,矛盾的是A用户群和B场景是互斥的。

还有一个比较容易理解的例子是:某公司设计了一款产品,具有高效收纳的功能,房子大小80平的用户,使用该产品,能够相当于再多出40平的空间,是不是很实用?别急着拍手称快,如果告诉你这款产品价格一个亿(当然是夸张是说法啦),你还会买吗?这就是常说的「穷人买不起,富人用不到」。

需求分析不明确往往都是伴随着没有分析需求所在的场景或者是目标用户定义不明。《产品经理不再纸上谈兵》中提到:「用户需求就是在具体场景中,目标用户的目标事件。」这里最重要的一点就是,需求,首先是某个场景中的需求,没有一个需求是单独存在的。任何一个需求,伴随着场景的变化,需求本身也会随之发生变化。就连最霸道的iPhone也会伴随着所在销售地区而做本地化适配。

刚入门的产品经理,最常遇见的一个问题就是:反向逆推需求,也就是想着这个功能实际上已经能够实现了,就直接放上去吧。刚入门的产品经理喜欢做功能堆砌,而从来不会去问,用户真的需要吗?

张小龙谈到微信的设计原则时,就有一条:「面对场景来做设计,而非功能列表,功能需要服务于场景和整体体验,没有孤立的功能。」

上面讨论的那么多,实际上论点就一句,任何需求都不能脱离场景存在,如果一个需求找不到用户使用场景,那么这一定是一个伪需求。

好了,这一期就讲到这里,下一期我们来聊聊用户需求和产品需求的关系。晚安。

如何设计电商的运费模块

本文转载自公众号一鸣说 作者一鸣 十二赞产品经理
在网购中,买家经常会问卖家:包不包邮啊?运费多少啊?运费问题一向是买家和卖家都比较关注的一个问题。很多卖家为了提升商品的竞争力,往往会直接包邮,虽然这部分实际的运费被包含到了商品的价格中,但是至少让买家觉得很爽。根据数据分析,淘宝上(包含天猫)90%的订单均为「包邮」(即运费为0元)的情况。但是在某些情况下,卖家不愿意将运费计入商品价格,或者价格体系较为复杂,此时就需要对运费体系进行升级优化,以便满足复杂多变的需求环境。

运费的出发点是网购时,卖家将商品使用「快递」的方式寄送给买家,卖家需要向快递公司缴纳「运费」。运费的价格根据运输的方式、距离、重量、体积等一般都不同,而且每家快递公司对于同一情况的商品寄送价格也不一样。如果根据实际情况进行设计,无疑这将使整个运费体系复杂难用。对于一个确定的商品,我们将运费影响环节抽象成2个因素:重量、距离。对于距离我们进一步抽象,在卖家的发货地明确的情况下,只需要定义收货地,再根据收货地不同采用不同的运费策略。

对于确定的商品,重量也是确定的,因此重量可以进一步抽象成「按件数」。实际上,我们一般会采用「按件数」和「按重量」并行的模式。快递中还存在一个「首重」和「续重」的概念,对应到件数,可以抽象为「首件数」和「续件数」的概念。

我们定义「运费模板」。一个运费模板可以关联到多个商品,当这些商品下单时,按照运费模板的规则计算运费。一个标准的运费模板包含以下几部分。

(1)运费模板名称:用于卖家查找并关联运费模板。

(2)计价方式:按件数、按重量。更复杂的还有按体积,但是并不常见。

(3)计算规则:如果是按件数,则为「n件x元,每增加m件,运费增加y元」。如果是按重量,则为「n千克内x元,每增加m千克,运费增加y元」。设定默认项以及特定地区运费。

在买家下单计算运费时,首先匹配到买家所在地区,按照该地区的规则进行计算。如果一个订单中的商品关联了多个运费模板,就只取最大的「首件数」费或「首重」费,其余商品均定义为「续件」或「续重」。

用户体验原则

本文转载自公众号一鸣说 作者一鸣 十二赞产品经理
**摘要:** 谈谈对用户体验的一些看法。

确定了产品逻辑以及功能之后,针对单页面的设计,需要重点考虑的一个问题就是「用户体验」,用户体验决定了产品的「体质」。用户体验虽是细节,但仍不可忽视。

下面我来谈谈我在日常产品设计中常用到的几条用户体验原则吧,供各位同行参考(需要特别说明的是,这些原则有的来源于书籍知识应用于工作中,有的是自己的经验和感悟,不一定具有普遍性。如果需要完整地了解用户体验方面的知识,推荐2本书《用户体验设计》和《Don’t make me think》。)

统一原则统一原则指的是保持产品的逻辑、视觉设计、交互、文案等方面统一性。

产品逻辑的统一指在产品内,同样的功能的逻辑一致。

视觉设计的统一指页面元素样式的一致,同样的按钮,不能有的地方是矩形有的地方是圆角矩形。

交互的统一指的是用户在产品内对于同一功能操作方式的统一。

文案的统一指各模块名称的统一,例如「编辑」功能,如果是一样的模块,不能一个地方叫「编辑」而另一个地方叫「修改」。

违反统一原则实际上并不会影响产品功能的使用,但会让用户觉得产品做地不精致,后期打磨产品,往往指的就是完善这一原则。

防错原则我又把「防错原则」叫「二次确认原则」,防错原则指的是在关键操作上提醒用户,让用户进行二次确认。

很多人做不好这一点的原因经常是心里认为:「用户既然这么做了,肯定知道自己为什么要这么做。」这是新手产品经理经常犯的错误。很多时候,用户根本不知道自己在做什么,他去点一个按钮的原因有很多,可能是误操作,可能只是好奇,也可能是对按钮造成的影响有误解,当然最常见的心理是「咦,这里有个按钮,点一下。」。我们不能把自己对产品的理解套在用户身上,产品经理对自己的产品非常了解,了解产品每一个功能的前因后果以及所带来的影响,但是如果奢望所有用户有同样的理解,这就不可取了。

很多新手经常说的话就是「这是常识!」「他们怎么可能不知道!」「这个功能只要先这样,再那样就可以了。」这就是典型的「以己度人」。说这些可能扯远了,只是这个现象太常见了,所以在这里扯一扯。

做好防错原则很简单,只要在符合以下情况的操作进行二次确认就可以了:

(1)操作的结果不可回退。

(2)操作的结果带来较大的影响。

典型的操作就是「删除账户」,通常的做法是点击按钮后,弹出提示,告诉用户这个操作带来的后果,然后还需要严格的验证来确认用户并非误操作(例如输入密码等)。

防呆原则防呆原则和防错原则很像,区别在于防错原则针对关键操作,防呆原则针对日常操作。

防呆原则的初衷和防错原则一样,用户对产品并非真正的了解,需要告诉用户产品怎么用。产品经理必须树立一个「常识」:「你认为的常识,对于用户来说并非是常识!」反映到产品就是,你能够十分流畅地使用产品并不能代表所有用户能以同样的方式流畅地使用产品。

防呆原则没做好,造成的结果往往是用户面对一个页面的茫然无知,用户不知道自己应该做什么,可以做什么,用户「呆呆地」看着页面,却不知从何点起。这种情况绝对不能怪用户「小白」,而是这个页面逻辑太复杂。

适时地提醒用户,在可能引起困扰的地方进行解释,能够让整个产品的流畅性提升一个档次。

简单原则简单原则指的是,实现同一个功能,让用户进行的操作越简单越好。

简单原则有两个方面:一方面的操作易学习。例如iPhone的打开锁屏操作,即便不识字的小孩也能轻易学会。另外针对一些约定俗成的操作不需要做创新。如果有一个功能点的操作所有的产品都有同样的操作,这个时候产品「特立独行」设计一个看起来更有趣的方式进行操作是没有意义的,只会让产品更难用。

说到创新,这里再吐槽一下,很多人竟然对「创新」的理解停留在了和别人不一样,想在产品中处处体现和别人的产品不一样的地方,以此来显示自己的格调。这种做法其实非常幼稚,真正的创新实际上应该是「一种更好解决问题的方法」,对于同一个问题,提出了一个更好的解决方案,这才是创新,而不是单单和别人弄的不一样就是创新了。创新应该是一种结果,而不是目的,所有为了创新而创新的做法都是「金玉其外,败絮其中」。

简单原则的另一个方面就是方便用户操作。一个常见的策略就是「强化高频操作,弱化低频操作」。我们在梳理完整个产品的信息架构后,一般会根据功能所在的层级在设计页面。这时候有个功能,用户需要经常操作,但是这个功能是一个大模块下的一个小模块下的一个子功能,如果可能需要点击4到5次才能进入到这个功能中,这时候怎么处理?我的策略是把这个功能拎出来,放在用户只需要点一次就找得到的地方。

我的原则很简单,谁是高频,谁就重要。高频就强化显示,不管这个功能影响有多小。

有的功能可能只需要在初始的时候操作一次,之后可能一整年都不会打开一次的设置,把这个功能放在4级甚至5级的操作层级下都不过分。

今天就说到这里。晚安。

产品经理常说的功能的「核心环节」以及「补充环节」和「辅助环节」分别是什么意思?

本文转载自一鸣说 作者一鸣 十二赞产品经理
产品经理在跟进需求时,经常会和开发团队有以下对话:

开发:「XX功能来不及做了,怎么办?」

产品:「没关系,这个功能只是作为补充环节,这次先不上了,之后迭代再上吧。」

开发:「XX功能做起来有点麻烦,可能需要多花点时间。」

产品:「算了,这个功能只是作为辅助环节,这次先不开发了,之后再补上好了。」

这里提到的「补充环节」和「辅助环节」分别是什么意思呢?为什么可以说先不开发也没关系?

我们下面以电商的「商品系统」为例,来谈谈什么是核心环节、补充环节和辅助环节。

核心环节:指功能流程中必不可少的环节,如缺少任一环节,将导致整体功能不能用。

像商品的新增、编辑、删除以及上下架操作都是属于商品系统的「核心环节」,去掉任何一个环节将导致整个功能无法正常使用。

补充环节:指核心环节逻辑的补充部分,去除不影响使用,但加上可增加功能的容错度以及友好度。

例如在操作删除时的二次提示,保存商品时对已下架的商品提示是否进行商家操作,价格变动与之前价格相差较大时的提示,等等,这些都属于补充环节,都是核心环节逻辑的补充。

辅助环节:无逻辑增减,将核心环节逻辑根据用户场景的进行了整合,能更好地实现原有功能,提升用户体验。

例如批量上下架操作,批量删除,鼠标悬浮图片展示大图预览等功能,都是属于辅助环节,即不改变原有功能,都是原先都能够做到的事情,变得更方便地做到。一次性要批量上架100个商品,没有批量上架功能,只需一个个商品点上架,也可以做到,但是现在可以直接选中商品批量操作,大大提升了操作效率。

从点餐小程序说起,谈谈如何从0到1设计一款toB类产品

本文转载自公众号一鸣说 作者一鸣  十二赞产品经理

**摘要:** 本文以笔者实际工作经验为例,讲述了 toB 类产品从0到1的过程。

本文章节

– 前言
– 第一章 概念
– 第二章 产品价值
– 第三章 定位
– 第四章 产品设计
– 第五章 交互和视觉设计
– 第六章 后续

**前言** 最近一阵子有一些总结,刚好周末有空,就来谈谈自己的想法吧。本期谈的是「餐饮应用」,对很多人来说,这是一个既陌生又熟悉的行业,熟悉的是大家或多或少都去过餐厅里面吃饭,陌生的是很多人并不了解餐厅的运作模式。行业经验一直是我的薄弱项,针对一个行业做的应用,如果产品经理本身对这个行业不甚了解的话,那么做出来的产品一定是有问题的,目前的我只能摸着石头过河,一遍摸索一遍前进。

前面的很多文章,我讲得几乎都是方法论的东西,谈到了产品经理的分级问题,这里可以插入一点谈谈我对不同等级产品经理的分级概念:

第0级是为未入门的产品经理,俗称门外汉或产品新人,是对「产品设计」有一定了解,但是不具备方法论的人,只能观察到产品的表象,所有对产品的理解停留在表现层,做竞品分析停留在产品A有某个功能而产品B没有等等。很多人说的产品设计这个行业门槛低,其实指的就是成为产品新人门槛低,凡是会说话的,都可以对产品发表意见:「我觉得这个功能不好用。」等等。

第1级是初级产品经理。初级产品经理算是真正进入了这个行业,标志就是能够熟练运用各种前人总结的方法论,(说是前人,实际上也就近10年)设计产品遵循一定的规则。成为初级产品经理,一个简单的要求就是熟读业内关于方法论的书籍至少20本以上。实际上,当我读到第18本关于方法论的书籍时,突然顿悟,无非就是这么一回事。做产品和以前我学数学是一样的,先学理论,再用理论去解题。做产品设计也是一样,先学这些产品方法论,再把方法论应用于产品设计中,这就是初级和为入门的差距,未入门的产品经理设计产品是根据自己喜好而非理论。他们没有办法理解自己虽然是其中一个用户,但是不能代表用户。低阶的初级产品经理具备了独立设计一个功能模块的能力,而高阶的初级产品经理已经具备的独立设计一款产品的能力。目前我的自我认知是我仍处于初级。

第2级是中级产品经理,他们已经对自己所处的细分行业有较深的了解。设计产品更多的是「道」而非「术」,中级产品经理已经几乎不会去关注产品的交互、视觉和功能,因为这是初级产品经理考虑的事情,中级产品经理更多的是分析这个行业的走向,开始逐渐以商业的角度去分析问题。高阶的中级产品经理一般已经成为了本细分行业内的知名人物,频频出现在各类会议现场做主讲。

第3级是高级产品经理,这一级别的产品经理是凤毛麟角的存在,恐怖如斯!吾辈恐怕是难以望其项背,我也难以描述这一级别的产品经理到底是什么样的了。(发现一激动又扯远了。我们回到正题。)

本文其实是前一个月工作的总结。本文的重点还是方法论,以实际的案例来展现产品经理在设计一款新产品从0到1的整个设计思考过程,对于产品新人应该会有一些帮助。(如果需要更深入了解产品,可访问 www.12zan.cn)

另外,由于笔者水平有限,文中难免有疏漏之处,恳请前辈批评斧正!

**第一章 概念** 1.1 toB类和toC类产品的区别

toB类产品和toC类产品在初始设计阶段就有很大的不同,更多的是设计理念的不同。简单讲,toB类重实用,toC类重易用。

toC类产品只要「好玩」「爽」就可以了,主要目的是占据用户的时间。toC类产品重点关注的大多是在用户体验层面的东西。而toB类产品除了要考虑以上这些以外,最重要的toB类产品必须提供一定的「用户价值」,企业级用户首先关注的一个问题,这个产品能否解决他的问题。能够解决问题就提供了用户价值,这才是他们选择一款产品的原因。不是说toB类产品的用户体验不重要,而是说这些都只是锦上添花的东西,这里面的「锦」就是「解决用户的问题」。例如解决中小企业搭建服务器成本高的问题,诞生了云主机;解决中小企业内部管理及沟通问题,诞生了钉钉和企业微信等。

在做toB产品的时候,产品经理必须「死扣」一点,那就是这个设计或者这个新功能解决了什么问题?

**第二章 产品价值** 2.1 用户价值

用户价值指的是产品给用户带来的价值,其实就是上面讲的解决的用户的问题,解决问题是产品的核心价值。很多新手在前期独立负责产品设计工作的时候,容易走进一个误区,那就是做「功能的叠加」,逐步给产品增加功能本身没有错,关键要看增加的这个功能有没有「提供用户价值」,更准确地讲,对要解决的问题有没有帮助。对于有明确目标的用户,他并不会关注你提供了多少功能,而只关心这个产品是否真正满足了他的需求。

对于低阶初级产品经理而言,最大的能力就是「知道如何去做」,也就是在明确一个功能之后,能够准确无误地设计出这个功能。然而对于高阶初级产品经理而言,最重要的能力就是「找对问题」的能力,找到的问题越真实,产品能够提供的价值也就越大。

当我们在推销我们产品的时候,面对目标用户,如何打动他?你是告诉他:「我们这款产品有A功能,B功能和C功能,功能很多。」还是「我们知道你遇到了XX问题,这款产品刚好能够解决你的XX问题。」如果你是用户,哪种说法更吸引你。(这里突然想起来苏杰先生说的一句话:任何产品需求,挖到最后都是人性。写到这里突然感同身受。)

2.2 痛点

痛点是什么?痛点就是没有解决的问题。我们来分析餐饮行业存在哪些痛点,我们以商圈内的中小餐饮店铺为例:

(1)曝光度问题,也就是推广问题,餐厅本身产品味道很好,口碑也很好,但是大家都不知道。

(2)到店排队问题,店内顾客多的时候,后到店的顾客就是排队,如何管理排队的顾客的问题。

(3)点餐问题,从把餐单给顾客到顾客店外餐确认再传递后后厨,这个过程可能有10到20分钟。

(4)结账问题,部分顾客可能存在着逃单的情况。

(5)评价问题,餐厅并不知道用户对餐品的看法,顾客觉得哪款好吃哪款不好吃。

以上只是粗略地按照顾客消费的流程大致列了几个痛点,实际存在的痛点远远大于以上说的这些。产品经理能够挖掘到的痛点越多,离用户也就越近,同时离产品成功也就越近。

2.3 最小可用产品

开始准备着手设计产品后,是一开始做一个行业的全流程解决方案,还是从一个切入点着手,再慢慢发散形成行业解决方案?在互联网早期,这是一个需要思考的问题。而现在,这一点已经形成了常识。互联网行业区别于传统行业的特点是直面用户,能够快速的收集用户的反馈。互联网产品一般都是首先推出一个最小可用版本,然后聆听市场反应,根据用户反馈快速地迭代更新。

如果从一开始就把一个大而全的产品开发完毕再推广上市,可能存在的问题是,由于开发周期较长,这个东西早已不流行或者竞品早就已经抢占市场,从而造成了浪费。

产品的最小可用版本并不是指设计一款粗陋的产品,附加几个功能就推上去了。而是指最初的版本需要直指这个行业最核心的问题,去解决这个问题而做的产品。每个行业都会遇到很多问题,有的是小问题,有的是大问题,而有的是核心问题,能够把这些问题都解决的,那就是行业解决方案。

我的一个思路是,做行业的解决方案,第一个版本的产品必须要做一款「效率工具」,能够提升工作中某个环节效率,减少时间成本的工具。设计产品的第一个版本的时候尤为谨慎,需要直击硬核需求,用最小的开发成本撬动产品萌芽。

所以经过反复几轮的产品讨论,最终决定以点餐应用作为餐饮行业的切入点。主要原因有:

(1)点餐环节是餐饮解决方案中最核心的需求,任何流程都避不开这个环节。

(2)将点餐环节信息化,能够大大提升餐厅的效率,直接节省人工成本,以餐桌数50桌的中型餐厅为例,一个月光点餐环节可以省下5到10万的人力成本。

**第三章 定位** 3.1 产品定位

有句话是这么说的:「一个好的产品只要一句话就能讲清楚。」这句话的含义就是一款定位明确的产品能够用一句话就可以讲完,如果一句话说不完,那就说明这款产品要么是定位不明确要么就是想做成微信这一类的巨无霸应用。简单讲,产品定位就是告诉用户,这款产品是做什么的。那么我们回到这款「点餐小程序」,他的定位是什么?初版的定位就很明确,这是一款提升顾客点餐效率的工具。

我们明确了产品的定位,之后在设计功能的时候,就有了一个基准,符合定位的就做,不符合定位的就不做,这就是产品定位的用途,限定了产品功能的一个大框架。

做产品,经常讲究一个「极简」思维,那就是「功能一个不多,一个不少」。要做到这个并不容易,一个小技巧就是,每款产品都当成一张白纸,不要预设什么功能,只有确实需要,再往上加。

3.2 用户定位

用户定位决定了这款产品是给谁做的。用户千差万别,需求场景更是迥乎不同。从街边的沙县小吃到富丽堂皇的大酒店,餐饮行业的跨度非常大,他们的需求可能完全不同。

为「某些人」做,而不是全部人做,这就是「用户定位」。显然我们没有办法支持所有人的需求,只能选择相似度较大的中间群体而做。用户定位是否准确决定了产品之后的走向。

还是以点餐应用为例,街边比较小型的店铺面积在10平方米以内的沙县小吃可能不是我们的目标用户,因为他们的痛点不在点餐环节。居于城市中心的大酒楼,也不是我们的目标用户,他们的点餐环节承载的意义不仅仅是点餐,这个环节没有优化的意义。基于此,这款点餐应用的目标用户应该是:「商圈内餐桌数在20到100桌的餐饮店铺」。

3.3 市场调研

市场调研的用途是探究产品所在市场的容量。这一块几乎是我的知识盲区。

市场调研只要是探讨整个市场的规模有多大,已经目前是否已有成熟的竞品等。

**第四章 产品设计** 4.1 产品设计

对产品进行定义之后,就要开始设计产品。这种从0到1的设计最考验产品经理的思考能力和逻辑分析能力。

第一步要做的是,搭建产品架构,常见的要求就是模块化,低耦合度,高拓展性。如果产品不迭代,那怎么设计都没问题,只要能用就好。考虑迭代,那么整个产品架构非常重要,需要充分考虑之后的拓展性,这就需要考验产品经理对业务发展的前瞻性了。各个模块之间相互独立,降低耦合度,避免出现牵一发而动全身的情况。

4.2 流程

确定了产品要解决的问题,下一步就需要思考这个问题出现的场景,以及解决这个问题的流程。以点餐环节为例,我们先构想一个初步的流程,再把流程逐步完善。

首先,商家需要在后台上传商品,用户在前台看到商品,然后选择商品下单,商家看到用户的点餐信息。这是一个自然的、基础的流程。到这里就出现了两个平台,「前台」和「后台」,有什么区别呢?一般来说,前台面对的是终端用户,而后台则是为前台服务的。从上面这个例子可以看出,用户(实际上,这里的用户有两类,直接用户和间接用户。下面把直接用户称为商家,间接用户称为用户。)想要在前台看到商品,总要先把商品给上传上去,从哪里上传,谁去上传?自然是商家在后台上传商品。

显然上述的流程并不完善,只是一个粗陋的描述,我们需要把每一个环节精确到「操作」。还有这里的前台,用什么呈现显示,这些都是问题。每一种呈现方式的优缺点分别是什么,这些都是产品经理需要思考的问题。可以预料的是,让用户自己扫码打开小程序,这是一个比较完美的方式,将各方的成本降到最低。对于商家不需要购买额外的设备用于点餐,对于用户不要安装APP或者其他的东西,使用小程序可以「用完即走」。

我们继续完善流程。站在用户的视角,进店引导入座,告知扫码,打开小程序开始点餐,点餐完毕提交订单,商家看到订单开始配餐。

再仔细思考,上述流程还有哪些环节可以继续优化的。既然点餐都到线上了,那可以同时把付款环节也留在线上,全流程的信息化。

上述的流程还可以再继续细化和优化,涉及到保密要求,再往下讲就涉及到真实的业务场景了。剩下的环节读者可以自行思考,思考用户的操作流程的意义在于为后续的设计功能提供依据,功能是围绕着流程来的。流程中需要的功能一个都不能少,流程中不需要的功能也不用添加。做到这一步,就达到了功能的「极简」。

在考虑用户操作流程的时候,需要注意的是,要细化到每一步操作,这里的操作指的是:点击一次按钮,扫码,滑动,长按等操作,用户每接触一次屏幕,便算一次操作。如果能做到将用户流程细化到这个程度,后续设计功能和交互将非常容易。

4.3 功能

确定完流程之后,下一步就是设计功能了,之后再往下的设计工作将越来越简单。后续设计工作基本就考验一些基本功和方法论。

设计功能时最重要的就是取舍了,这是一个很大的难题。任何一个功能进行深入研究,都有无限拓展的可能。功能设计宜精不宜广,十分考验逻辑分析能力,尤其在考虑功能的完备性和自洽性方面。任何一个功能都会涉及到多种可能,每种情况的判断如何,每一次用户的操作可能引发的结果分别是什么,这些都是产品经理需要考虑的问题。

即便是同一个功能,在针对不同的用户群时,操作逻辑可能也会不同,高频操作或是低频操作,使用较难理解的方式去实现复杂的功能,还是用更简单的操作逻辑,多做几步去实现这个功能,每一次决策都考验着产品经理对行业以及用户的理解。功能设计这部分,是产品设计的重头戏,后面还有几篇文章会详细讲解,这里不赘述了。

4.4 产品文档

确定了产品功能之后,需要依据要实现的功能撰写产品文档。可能在大公司会要求写各种完备的PRD文档(即便这些完全用不着),如果开发团队超过100人,那么完备的产品文档是很有价值的。如果开发团队在10人以内,用这种裹脚布似又臭又长的PRD文档就不合适了。在团队较小时,首先看重效率,而在团队大到多一个人少一个都无所谓的时候,这时候就首重不出错,不背责,最后才是效率问题。没有人会喜欢面对一个一句话就可以说清楚的开发需求,结果要照着百科全书般的文档去做开发,发现其中99%的话都是废话。

常有人问,什么才是一份好的产品文档?我认为只要能够把要开发的内容说清楚的文档就是好文档,文档的形式并不重要。文档的作用就在于减少开发过程开发团队和产品团队的沟通,不用针对其中的细节反复确认。我们考虑一个场景,产品经理就坐在技术人员边上,一遍开发一遍告诉技术人员下一步做什么,时刻保持沟通,这个实际上也是没有问题的,但是效率太低了,产品文档就是解决这个问题而生的。

我们平常用的产品文档常以「原型图 + 注解」的方式呈现,而不是通篇累牍的文档。在一段时间的磨合后,产品经理明白什么内容需要额外注解,什么内容不需要注解,已经达成共识,这对提升开发效率十分有帮助。

产品文档不重形式,甚至很多时候,一句话就能把需求说清楚的话,连原型图都不是必要的。当然这一切建立在产品和开发有一定程度的磨合上,已经建立了一定的默契。如果当开发团队人数到达100人以上,那只能写那种又臭又长的99%都是废话的PRD了。

**第五章 交互和视觉设计** 交互反映了用户操作产品的流程。在设计交互环节,要考虑的两个问题是:如何组织各环节的页面,如何组织各页面中的元素?这些在设计功能环节就已经决定的。在做toB类产品的时候,面对B端(通常是后台部分),通常不会去做花里胡哨的交互效果,只要遵循基本的用户体验原则去做就可以了,关于常见的用户体验原则可以见上一篇文章。

在交互设计环节,我认为最重要的有亮点:一是符合用户预期,二是别让用户思考。

「符合用户预期」的意思是,当他做完某一步操作时,他预期这时候应该出现一个提示,但是实际并没有出现,这个用户体验就不好了。做到这一点并不能,只要克制住自己的「小点子」的想法,不要去搞「瞎创新」就可以了,很多现有的成熟产品早已提供了一整套的交互逻辑,不要为了创新而创新,在这里用户「习惯成自然」的环节因循守旧就可以了。对于这些,我的态度是,不拘泥于传统,同时也不会为了不同而搞不同。

「别让用户思考」的意思是,用户不需要被引导就知道怎么操作,一个页面上的「说明」越多,就说明这个功能越难用,但实际上这是很难避免的。将「别让用户思考」这一点做到极致的产品就是iPhone的「滑动解锁」了。

**第六章 后续** 实际上,到了这一步,产品设计部分工作就已经结束了。后面就会开始产品开发和后续的迭代。

写完才发现,这篇文章有种头重脚轻的感觉,本想结合实例来讲解的,结果最后又没有用到实例。终究还是个人行业积累不够,很多东西心里明白却不知道怎么表达出来。但终归还是在进步的。这就像打怪升级的过程,每一次进步,看待问题的方式都会不同,只能说「只缘身在此山中」。

最后,欢迎打赏。

你要考虑下沉用户啊!3个月获600万用户的小心得

本文转载自公众号见实
小影是一款短视频制作神器,也是知名的短视频社区,在全球拥有 5.5 亿用户。在传统印象里,制作视频是一个非常复杂的过程,借助APP,小影已经将这个过程压缩得非常简单。现在他们更进一步,用小程序进一步将视频制作的门槛拉低,并在短短 3 个月内吸引到近 600 万新用户。

与见实报道过的她Face+、黑咔等团队类似,小影在小程序端提供的功能也走了极简路线,以匹配平台特征和增量用户的实际需求。不太一样的是,小影是已在 App端取得过巨大成功的产品,拥有初创团队不具备的先验优势,尽管他们切入小程序的时间点相对晚,但谋定后动的结果是增速稳定,产品路径也十分清晰。**(小编注:本周四见实大神局沙龙,要不要一起?)**

现在,小影在小程序端的用户新增每天超 10 万,主要以三四线城市、超过40岁的用户为主。这个用户画像和原有用户有着巨大差异,也体现出了微信小程序的特点。新增用户的来源仍是分享本身,在小影,每2个用户中就会有1人分享,分享率达到50%。这是很多产品不具备的超高特性。是工具本身带来的优点?还是怎么做到的?

见实和小影创始人韩晟长聊了下这个问题。一起:

 

**如下,****Enjoy****:**

小影

**见实:****小程序在你们的产品布局中,处于一个什么样的位置?**

**韩晟:**小程序的用户生命周期和 App不一样, App更偏重留存,而小程序获取用户主要是靠微信群,传播才是核心指标。小程序是我们通过微信生态触达下沉用户一个很好的产品形态。

**见实:****考虑到产品特性,你们的分享数据应该非常不错,有多好?**

**韩晟:**目前制作完的用户分享率在50%左右,也就是每 2 个制作,就会有用户把内容分享给好友。

**见实:****小影的总用户量有多大,小程序现在有多少用户?**

**韩晟:**小影App有5.5亿全球用户,截至 2018 年年初,小影 APP 在 35 个国家 App store 的 图片、视频分类榜排名第一,在 60 个国家 Google Play 的传媒、视频分类榜排名第一。

小影小程序累计用户已经突破500万接近600万。

**见实:****目前的增长怎么样?怎么做到的?**

**韩晟:**小程序每天新增用户超10万,我们每天的视频制作量最近也超过了10万。视频制作量和新增用户是相辅相成的,目前的视频制作量由于我们丰富的模版数量、优质的质量,用户喜欢做, 而且做完愿意分享,而分享又为我们带来了新的用户、新的制作、新的分享。

**见实:****怎么理解微信生态中的传播?**

**韩晟:**小程序在微信生态里,微信提供了很好的传播渠道,我们获取用户主要是靠微信群,传播是核心指标。但是传播我们不是靠红包刺激或者其他和产品核心无关的,我们关注产品本身,让产品有传播属性,根据这个目标去做产品迭代和运营。

**见实:****小影在小程序端的主要人群画像是什么?你们针对这些洞察做了哪些工作?**

**韩晟:**以三四线城市、超过40岁的用户为主,女性偏多。而小影App在国内的用户则大多都是25岁以下的年轻人。

在app端我们提供了专业的视频剪辑工具,而在小程序端我们要降低用户的使用门槛,增加他们的乐趣。更多是提供视频模版的形式,让用户可以快速生成视频,且这个视频是好玩的,可以给用户提供乐趣的。

**见实:****小影的小程序是什么时候上线的,负责这个产品的团队是什么结构?**

**韩晟:**8月底上线,团队基本控制在10人以内,主要以技术为主。

**见实:****你们在小程序端核心提供什么功能?现有的模板中,哪一类是最受欢迎的?**

**韩晟:**我们希望帮助用户产生表达自己或者值得分享的视频,现有模板中以场景类的早安,晚安最受欢迎,点击率和制作率都是一般素材的3倍以上,还有就是祈福、祝福类、提醒类的模版,比如天冷加衣、问候群友等。一个好的模版,可能会有上万人使用,这上万人又会给带来数万新用户。

图:祝福类模板在这里更受欢迎

**见实:****从上线到现在,你们在小程序端进行了哪些重要迭代,这个过程是怎样的?**

**韩晟:**做了两个大的迭代,第一次是设计思维迭代,从 App设计思维到小程序设计思维,像 App关注更多的是留存,所以小程序刚做时我们也关注留存,但是这个生态又不可能达到 App那样的留存,后面会更多关注分享,产品和运营也会跟着相应做转变。

第二次是用户思维迭代,向下沉用户思维靠拢,简化视频的制作流程。我们的团队会做调研、分析数据,越来越了解下沉用户,发现他们更需要的是简单直接,连文案都要直白。这是两次大的转变吧,转变好思维,事情做起来就比较顺。

**见实:****经历过哪些试错的过程,给你们带来哪些新的理解?**

**韩晟:**整个团队对小程序的理解和对我们用户的理解也是不断变化的。我们的试错大到理念,例如注重视频质量还是简化生成方法的讨论,小到文案的简化纠正都是有的。

举个例子,我们在制作流程中,做过一次相对失败的改版,将制作流程复杂化相应出来的效果也有提升,但是导致了数据的下降。后来在调研中,我们了解到,对于复杂的流程,下沉用户反馈用不懂,他们更关注的是,如何快速看到效果。所以我们需要做平衡,而不是从自己的角度出发,要多熟悉下沉用户的使用习惯。

**见实:****现阶段你们如何做增长?**

**韩晟:**我们的驱动增长是多元化的,运营驱动支持用户喜欢的素材类型,去找更多素材的场景,比如节日场景的素材。

产品驱动增加分享动力和支持更多素材玩法。数据上我们会做a/b Test和详细的数据监控、分析,为增长做服务,比如我们在用户制作后的分享标题已经做了几十版的测试,刺激新用户的点击。

**见实:****如何获取收入?**

**韩晟:**目前还不焦虑做变现,更多的还是先把产品做好,服务好用户,几年前 App也很难变现,但是现在大家都不疑虑 App的变现了。App时代的经验在小程序也不一定有用,先做好产品吧,变现是水到渠成的一件事。

**见实:****小程序端上线后,对你们 App 的增长有什么影响?**

**韩晟:**对 App的增长不是我们做小程序的初衷,我们更多的还是希望服务好下沉用户,前面也提到了用户画像差别较大,没有必要让微信生态的用户一定要转到 App端,这个迁移成本还是很高的。

**见实:****你们还做了一些其他的矩阵产品,出于什么考虑,之间有什么样的联系?**

**韩晟:**主要是基于垂直场景做下沉用户的尝试,小程序的开发成本相对来说较低,试错成本较小,在 App时代,「小影音乐相册」和「天天拍一拍」可能会做在一个App里。

但在小程序时代,还是适合做成多个独立的小程序。每个小程序去解决一个特定的需求。毕竟用户打开这个小程序是为了满足特定场景的需求。如果在一个小程序里面做太多其它功能没有意义。矩阵小程序之间可以通过互相跳转来导流。

产品设计的多和少:如何找到灵活性和易用性之间的平衡点

本文转载自公众号一鸣说 作者一鸣 十二赞产品经理
摘要:本文阐述了什么是产品的「灵活性」和「易用性」以及相关的产品设计原则。

1 前言

在设计功能模块的时候,产品经理经常需要思考的一个问题是:「这个功能是否需要有用户自定义的部分,以及哪些内容开放给用户进行自定义。」这是什么意思呢?一般来讲,我们确定了功能及流程之后,很多内容都会「固化」,而有些内容会开放给用户进行「自定义」。哪些内容进行固化,哪些可以进行自定义,这是一个很大的命题,也是本文探讨的重点。

2 用户满意度

在开始讨论这个命题之前,我们先引入一个概念,即「用户满意度」。为什么先要提到用户满意度呢,因为这是后面判断那种方案更可行的依据。产品无论是新增功能还是减少功能,无非都是为了「取悦用户」,让用户「用得爽」。能够解决用户的问题,让用户用得爽的产品就是好产品,而不是功能多的才叫好产品。

2.1 什么是「用户满意度」

我们在互联网产品中提到的提升「用户满意度」和服务业中提到的提升「顾客满意度」的策略并不相同,在服务业中,我们可以因人而异,给每个人提供不同的服务,让所有人都满意。但是互联网产品却很难做到,一旦确定了产品的方案,必然有一部分满意,一部分人不满意,我们没有办法做到给每一个用户设计一款单独的产品,因此我们能做的是,确定的产品形态能够让尽可能多的用户满意。用户满意度中的「用户」,不是确定的某一个用户,而是所有用户的总和,这是一个泛概念。

2.2 如何计算用户满意度

尽管「用户」并不是明确的某个人,但是实际上这里说的「用户满意度」是一个所有用户「满意度」的一个平均数。例如可以采取十分制的策略(0分为很不满意,10分为很满意。)或百分制,所有用户给产品或产品中的某个功能打个分,计算得分的平均数,就是我们所说的「用户满意度」。

上面提到的计算策略是一个比较直观的办法,但是实际上,这几乎不可能做到,原因是:(1)邀请所有的用户打分几乎是一个不可能完成的大工程。(2)每设计一个新功能就让用户打分,过于频繁,会引起用户反感。

因此,我们需要一个策略来估算「用户满意度」,用户之间有共性和个性,我们可以对用户进行分类,用类别来表示具有同一个特征某一类用户。

3 用户分类

我们在产品设计之初,就会制定「产品定位」,以及与之相伴的「用户定位」,在toB类产品中,根据与「用户定位」的契合度,我们将用户分类为:头部用户、中部用户和长尾用户。

3.1 头部用户

「头部用户」是最与用户定位最为契合的一部分用户,他们有明确的产品使用目标,清楚地明白他们使用产品是为了解决他们存在的什么问题,他们是产品使用的「熟手」,使用产品过程中几乎不会遇到障碍。其中部分用户可能还会积极反馈使用中遇到的问题以及改进建议,是对产品良性发展具有比较大价值的一类用户。一般头部用户所占用户比例大概在总用户数的10%左右。

3.2 中部用户

「中部用户」是所占比例最大的一类用户,一般占比在80%左右。中部用户一般基本符合产品的用户定位,基本会使用产品,偶尔会遇到障碍,有些能够自己解决,有些需要在帮助下解决。

3.3 长尾用户

「长尾用户」是最让产品经理头疼的一类用户。前两类的头部用户、中部用户都有自己的共同点,长尾用户指的是剩下的几乎找不到共同点的10%的用户的集合。如果不加注意,产品的节奏很容易被长尾用户带偏。他们可能不是我们的目标用户,但是由于某些原因发现产品的某一个功能,刚好能够解决他们的某一个问题,于是着手使用产品。这一类用户的特点就是经常会说:「如果你们的产品再加个XX功能,我就会用你们的产品了。」比如说找到一个博客系统,告诉产品经理,如果你们的博客系统支持多个用户发言,我就用了。实际上,他是需要一个论坛系统。遇到这种情况,如果不加以区分,真的很容易被带偏节奏,需要产品经理拥有老到的需求挖掘能力,才能分析其中的伪需求。

3.4 补充说明

实际上,用户分类远没有上面说的这么简单,这里只是粗略地进行了分类,目的是辅助文章进行说明。由于用户分类不是本文的重点,所以仅做简单介绍,如需详细了解用户分类的知识,请关注后续文章。

4 什么是产品的「灵活性」?

产品的「多」,指的是产品具有对用户具有更高的灵活性,用户具有更高的「自由度」,能够满足更加复杂多变的需求场景。我举一个例子,依然以「商城系统」为例。

4.1 需求场景的多样化

以商城系统最为基础的「商品模块」中的商品展示策略为例,我们知道商品有个「上架」和「下架」功能,简单讲,上架就是可以买,下架了就是不能买,但是你知道这个功能背后对应的需求场景吗?实际上,涉及的环节包含了以下三个环节:

(1)商品列表页是否展示该商品。

(2)能否进入商品详情页。

(3)能否对该商品加入购物车或购买(下单)操作。

经过一定的用户调研,会发现仅仅就这个环节就存在以下需求:

(1)商品在列表页展示,图标显示不能买,无法点击进入商品详情页。(相当于商品预告)

(2)商品在列表页展示,可以进入商品详情页,可以加入购物车,但是不能下单。

(3)商品不在列表页展示,只能通过分享链接进入商品详情页。

(4)有的商品要去掉「立即购买」按钮,只能加入购物车再进行结算。

(5)有的商品不能「加入购物车」,只能立即购买。

(6)商品详情页只能通过列表页进入,通过分享链接进入商品详情页无效。

…………

4.2 场景剖析

仅仅这最常见、最普通的三个环节,就存在着几乎数不清的用户需求,我们经过分析,如果要满足以上用户需求,至少要设立以下几个开关:

(1)商品是否在商品列表页展示。(Y/N)

(2)能否通过通过商品列表页跳转商品详情页。(Y/N)

(3)能否进入商品详情页。(Y/N)

(4)能否通过分享方式进入商品详情页。(Y/N)

(5)是否存在「立即购买」按钮(功能)。(Y/N)

(6)是否存在「加入购物车」按钮(功能)。(Y/N)

(7)商品能否被下单。(Y/N)

4.3 灵活性

只要我们在产品逻辑中加入这7个开关,并且开放给用户设置,就可以满足所有的用户需求,支持他们特定的需求场景。功能的灵活性指的是能够满足尽可能多的需求场景。很显然,如果我们需要这个功能模块具备最大的灵活性,这7个开关一个都不能少,少了任何一个便会使其中的某些需求场景得不到支持。增强产品的灵活性很简答,就是「加开关」,增加用户可自定义的内容。

5 什么是产品的「易用性」?

「易用性」指的是尽可能大地降低用户实现特定产品目标的「操作成本」,这里的操作成本不仅包含手动去点击鼠标和敲打键盘等真实操作,还包含了用户的思考和理解成本。易用性的极致是用户不需要进行任何操作,我们直接提供用户想要的东西。用户体验原则中有一条很重要的原则就是:「不要让用户思考」,一个需要用户深思熟虑做出决策的功能,就是一个易用性、用户体验极差的功能。

提升易用性的办法是减少用户的思考和操作。最佳策略就是产品经理摸透用户心理,直接给他想要的。当然这是不可能的,理由上面已经给出了,用户是一群人,不是一个人。

5.1 用户期望

我们考虑一个功能设计的易用性的标杆是「用户期望」。达到甚至超出用户期望,这是易用性的标准。我们在进行某项操作前,心里都会做出一个简单的预估,「我需要进行怎么样的操作,最后达到什么样的结果」,这就是「期望」。我们举一个简单的例子,来阐述用户期望。

我们去吃火锅,我们的期望是「跟服务员点单,然后服务员把指定的产品呈递上来」,超出期望指的是「服务员告诉你,是不是照老样子来一份,你回答可以。」或者告诉你「今天做活动,所有餐品只要5折」等等。

在产品中,要超出用户的期望,方法无非是根据用户的期望,要么减少操作成本,要么增强操作结果。也就是上面举的那两个情况。

6 灵活性和易用性的平衡点

根据以上的定义,「灵活性」和「易用性」是天然的对立。如果用户是一个人,那么就很好做到这两者的统一,因为一个人的需求是明确的,即使会变,变化完之后也是一个确定的结果。一群人的需求也是明确的,一半人喜欢按钮是方的,一半人喜欢按钮是圆的。但是以上的两种「明确」并不是一回事。

面对需求以及需求场景的多样性,让用户自行自定义是一个很好的策略,但是我们为什么不这么做呢?

6.1 高「灵活性」的缺陷

我们继续使用「吃火锅」这个例子,你的期望是「点个菜,然后服务员把菜送上来」,结果服务员告诉您,你必须先告知你的星座、年龄、性别、家庭住址、工作才能点餐,你会骂这家店神经病,我就吃个火锅,还要这么麻烦,即便火锅店的用意是通过这些信息给你提供个性化的服务。

高灵活性的缺陷在于增加不需要特定需求场景的用户的思考和理解成本,造成用户体验的低下。这是不可避免的,用户心理:「我不想搞这么复杂的东西,你非要我弄,你说我烦不烦?」

6.2 找到平衡点的策略

为了便于讨论,我们将这个模型简单化处理,用户的选择进行两极化处理。

先来看一个极端情况,我们在无法满足所有用户的情况下,采取A方案会让99%的用户满意,但是剩下的1%的用户会不满意同时会放弃使用产品。采取B方案会让1%的用户满意,但是剩余的99%的用户会很不满意,同时放弃使用产品。如果你作为产品经理,你会选择采取A方案还是B方案?答案很明显,我就不赘述了。

然而以上这个例子太极端了,我们一般会遇见的问题是以下这个:采取A方案会让99%的用户满意,但是剩下的1%的用户会不满意同时会放弃使用产品。采取B方案会让1%的用户满意,但是剩余的99%的用户会不满意(仅仅感觉不爽,但是不会放弃使用产品)。我们再把这个比例网中间移,最后你会发现,很难得到这么果断的答案,但是确定的一点是,作为产品经理,你必须选择其中一个方案。

前面提到了,加开关(增加可自定义部分)会让产品能够满足更加复杂多变的需求场景,但是增加了不需要这部分需求场景的用户的思考和理解成本;不加这些开关,则会让产品无法支持这部分需求场景。我们如何取舍呢?我们可以使用「用户满意度」作为判断标准,去判定哪种策略更为合适。

6.3 计算用户满意度

计算用户满意度的初始策略是:所有的用户打个分,然后求平均数。我们也提到了这种做法不可行。那我们有什么更好的办法吗?那就是前面提到的,将用户进行分类,方便分析用户特点,去模拟用户进行打分。

例如某个功能当前三类用户均打分80分,因此用户满意度为80分。一些用户提到了想加一个A功能,这些用户分类为长尾用户,人数并不多,功能也非通用性功能,只是加个开关,提升产品的灵活性,此时我们就需要评估是否需要加这个功能?

头部用户不需要这个开关,但是加上开关不影响头部用户使用,只是觉得加个无关因素显得产品不专业,因此打分由80分变为79分。

中部用户因为这个功能加了个新开关,需要更多的思考和操作成本,增加了出错几率,觉得很不爽,因此打分由80分变更为70分。

长尾用户由于加了新的开关,满足了他的个性化需求,匹配了新的需求场景,因此很开心,因此打分由80分变更为90分。

我们统计新的用户满意度 = 79 x 10% + 70 x 80% + 90 x 10% = 72.9 分,加上这个新功能会降低用户满意度,因此这个功能属于负分项,属于「做了白做且不讨好」的功能。一般通过对用户满意度的核算,产品经理就可以对一个新功能做一个简单的判断,这个功能对于用户来说是加分项还是减分项。

当然以上是一个简化模型的案例,真是场景会更为复杂,但是基本思路是一致的。

我们进行总结,无论一个产品还是功能,评估用户满意度,一般有以下几个步骤:

(1)将用户进行分类,明确各类用户的特征。

(2)按照用户特征站在用户角度思考,做出各类用户的评分。

(3)对评分求平均值。

7 产品设计原则和技巧

实际上,我们如果对每一个新功能都做一次评估,这将会成为一个很大的工程。这里我总结了一些产品设计的原则和技巧,按照这些思路进行设计,一般可以直接到达灵活性和易用性之间的平衡点。

7.1 抓住主场景,放弃个性化场景

对于商城系统来说,买东西卖东西才是主场景。当然对于说在买家买东西的时候,听首歌,促进交易,这个需求场景也是存在的,但是我们要不要给商家做这个功能呢?按照「抓住主场景」的原则进行设计,可以很方便地避开很多烦恼,作为产品经理一定要记住一句话:「既然无法满足所有用户,那就去满足绝大多数的用户,如果为了满足小部分用户而去得罪大部分的用户,这就得不偿失了。」

7.2 如无必要,勿增实体

这句话来源于奥卡姆剃刀原则,这句话的意思是:「不要用更多的东西去做较少东西就能做到的事情」。每增加一个元素,就会增加用户的思考成本。缩短用户操作流程的路径,如果用户问某个东西要怎么操作,最好是「这个地方点一下就好了」而不是「先这样,再那样,最后再这样就可以了」。